Риски их выявление и учет в обосновании стратегий фирмы

       3. Действия контроля. Наконец мы  подошли к тем самым инструментам "прямого" контроля, которые  составляли основу традиционных  подходов к контролю и нашли  отражение в 9-ти "действиях контроля".

       1.Ответственность  ясно определена и понята.

       2.Доступ (физический и системный) контролируется.

       3.Адекватный  надзор.

       4.Транзакции  авторизуются.

       5.Транзакции  записываются.

       6.Политики, процедуры, обязанности документируются.

       7.Адекватное обучение.

       8.Адекватное  разделение обязанностей.

       9.Учтённые  активы сравниваются с имеющимися  в наличии. 

       Эти действия контроля достаточно ясны из их названий. Приведём пример последствий  неэффективной авторизации транзакций. Менеджер, не имеющий полномочий продавать оборудование, поручил инженеру найти потенциальных покупателей на вышедшую из эксплуатации производственную линию. Чрезвычайно дорогая линия была продана за половину её рыночной стоимости.

       4. Информация и коммуникация. Ещё  один "мягкий" элемент контроля. Приведём пример. Руководитель торгового отдела, решил усилить контроль за отгрузками консигнационных товаров, хранящихся на сладе регионального дистрибутора, введением дополнительного элемента контроля. Региональный торговый представитель компании должен письменно авторизовывать каждую отгрузку ("транзакции авторизуются"). Через некоторое время в налоговый отдел организации случайно попала копия такого документа. Специалист по налогам потребовал немедленно отменить эту процедуру, поскольку законодательство требовало в данном случае существенного усложнения процесса расчёта налога с продаж. Несоблюдение же законодательства могло привести к существенным штрафам. Правильно организованная коммуникация между торговым и юридическим отделами могла бы предотвратить этот риск с самого начала.

       5. Мониторинг. Эта группа включает  в себя различные виды надзора  высших уровней управления за  работой низших. Сюда относится  и различные виды аудита, включая  аудит качества, техники безопасности, внутренний аудит. Мониторинг часто предполагает сравнение текущих результатов с ожидаемыми. Поэтому, нормативы относятся к этой группе элементов контроля. Например, нормативы соответствия результатов инвентаризации данным складского учёта, норматив времени для "закрытия" бухгалтерских книг.

       Взгляните на список типов контроля, предложенный вами в начале. Какие элементы контроля вошли в него, а какие не вошли?

       2.3. Остаточный риск

       Перейдём  к вопросу измерения контроля. После нашего предыдущего обсуждения для вас не должно быть сюрпризом, что я предлагаю вам измерять уровень контроля через уровень риска. Общепринятой формулой является присущий риск - контроль = остаточный риск. Уровень остаточного риска сравнивается с оптимальным уровнем. Уровень остаточного риска выше оптимального является неприемлемым. Уровень остаточного риска ниже оптимального соответствуют избыточному контролю. Суждения об оптимальности уровня остаточного риска субъективны. На основании результатов оценки уровня остаточного риска ответственное лицо может решить либо скорректировать цели, либо изменить (усилить или ослабить) систему контроля, либо продолжать слепо двигаться вперёд.

       3. Итоги

       Итак, кратко суммируем итоги. Контроль является ответственностью отдела внутреннего  аудита. Контроль не имеет ничего общего с целями бизнеса. Контроль необходим тогда, когда нет взаимного доверия. Согласны? Если нет, то мы не зря потратили время

 

2. Стратегическое управление рисками  ОАО «Волжский трубный завод»

2.1. Стратегическое управление  

       Как нами уже отмечалось, финансовый риск – явление динамическое, меняющее свои количественные характеристики в процессе развития предприятия на разных стадиях жизненного цикла. При этом стратегическое управление финансовым риском является подсистемой стратегического финансового менеджмента.

       При осуществлении стратегического  управления финансовым риском ОАО «Волжский  трубный завод», необходимо ориентироваться  на следующие принципы управления.

       1. Интеграция в общую систему  управления ОАО «Волжский трубный  завод». Особенностью финансового  менеджмента является то, что решения, принимаемые в различных областях деятельности предприятия, в конечном итоге оказывают влияние на направления денежных потоков, формирование финансовых результатов и достижение финансовых целей ОАО «Волжский трубный завод».

       2. Комплексность принимаемых управленческих  решений в области финансов. В  процессе управления ограниченными  финансовыми ресурсами действия  в одном направлении обычно  влияют на остальные направления.  Часто улучшение в одной области  влечет за собой немедленное или отложенное ухудшение в другой, что составляет угрозу безопасности и расширяет проявление финансового риска.

       3. Контроль исполнения принятых  решений. Стратегические решения  отличаются своей инерционностью, что не позволяет оперативно  прекратить их действие и в большинстве случаев не дает возможности вернуться к исходному состоянию в случае неправильного исполнения решения. В таких условиях наличие отлаженной системы контроля за исполнением стратегических решений в области финансового риска носит особо важный характер.

       4. Аккумуляция прошлого опыта ОАО  «Волжский трубный завод» и  внедрение его в практику. Поскольку  привлечение консультантов для  совершенствования системы управления  ОАО «Волжский трубный завод»  является дорогостоящим процессом,  необходимо обеспечить достаточный уровень самоорганизации системы стратегического управления финансами и финансовым риском на основании полученного опыта, выявленных проблем и найденных способах их решения или путем бэнч - маркинга.

       5. Учет тенденций развития и  возможных направлений активных изменений во внешней среде хозяйствования.

       6. Учет стратегических целей и  перспектив. В процессе осуществления  хозяйственно-экономической деятельности  необходимо всегда учитывать  эффективность с точки зрения  стратегической перспективы. Проект, являющийся эффективным с текущих позиций, может отдалять ОАО «Волжский трубный завод» от его стратегических целей. В таком случае он должен быть отклонен.

       7. Экстренный характер принимаемых  решений и проводимых преобразований. Процесс стратегического управления риском отнимает значительное количество денежных средств и требует больших временных затрат менеджеров. Решения, принимаемые в условиях современной турбулентной среды, должны достигать высокого качества в наименьшие сроки. Поэтому система стратегического управления финансовым риском должна предусматривать своевременное и качественное принятие решений.

       Выполнение  этих принципов в конечном итоге  позволит создать действенную и  эффективную систему стратегического  управления финансами ОАО «Волжский трубный завод».

       По  отношению к финансовой деятельности ОАО «Волжский трубный завод» этапы разработки стратегии представим следующим образом:

       1. Оценка долгосрочных перспектив, связанных с возможностью формирования  финансовых ресурсов. Формирование финансовых ресурсов возможно только при обеспечении положительного дисконтированного чистого денежного потока.

       2. Разработка прогноза развития  ОАО «Волжский трубный завод», его финансового состояния, с  учетом планомерной активизации  воздействия на сложившееся окружение и перспективных изменений.

       3. Осознание цели: принятие существующих  тенденций либо выявление необходимости  движения к новым ориентирам  финансового состояния.

       4. Анализ сильных и слабых сторон  предприятия: возможности самофинансирования, получения дешевых кредитов, «узкие» места в осуществлении финансирования деятельности.

       5. Обобщение возможных альтернативных  путей осуществления финансовой  деятельности предприятия.

       6. Разработка финансовых показателей  и индикаторов, позволяющих оценить  альтернативные финансовые стратегии (цена и структура капитала, цена фирмы и т.д.).

       7. Выбор оптимальной финансовой  стратегии.

       8. Разработка финансовых планов, бюджетов  ОАО «Волжский трубный завод»  и подразделений.

       Стратегическое  управление включает в себя два уровня управленческих решений: стратегические решения, связанные с управлением воспроизводством потенциала; суперстратегические решения, связанные с управлением средствами воспроизводства потенциала (воспроизводство воспроизводства). В области управления финансами к стратегическим решениям можно отнести формирование инвестиций, реорганизацию, финансовую оценку новых рынков и видов продукции, а к суперстратегическим - формирование согласованных финансовых отношений внутри компании, повышение кредитного рейтинга.

       Применительно к стратегическому управлению финансовым риском  можно выделить два уровня управленческих решений: 1) воздействие  на денежный поток в сфере долгосрочных финансовых решений; 2) формирование направлений  денежных потоков предприятия с  целью упрочения его влияния на внешнюю среду.

       Стратегические  решения второго типа в большей  степени, чем оперативные и тактические, способны влиять на экономическую безопасность предприятия, так как они требуют  значительных затрат ресурсов, имеют  длительный срок реализации, отдаленные и в большинстве случаев необратимые последствия. Поэтому к системе стратегического планирования финансового риска должны предъявляться требования обеспечения критериев и параметров экономической безопасности, определения мер по сохранению и развитию потенциала.

       Управление  финансовым риском как подсистема финансового  менеджмента должно обеспечивать такой  чистый денежный поток, который способен сформировать фиксированное  финансирование производства и обеспечение достаточных  объемов прибыли, исходя из циклического характера положения товара или предприятия на рынке.

       Выбор стратегии управления финансовым риском в каждом конкретном случае должен осуществляться ОАО «Волжский трубный  завод» с учетом ряда факторов. 

       2.2. Механизм оценки  чистого денежного потока в процессе стратегического управления финансовым риском

       На  этапе обоснования долгосрочных финансовых решений существуют наибольшие трудности учета финансового  риска.

       Концепция дисконтирования дает возможность  учета финансового риска путем увеличения ставки дисконтирования на величину премии за финансовый риск. Более того, прибавление к ССК практически интуитивно определяемой премии за риск в относительном выражении считается большинством теоретиков в области финансового менеджмента наиболее обоснованным методом оценки различных проявлений финансового риска [5, c. 222].

       При реализации этой идеи на практике, выявляется целый ряд  серьезных недостатков. В качестве таких недостатков  обычно выделяют:

• необоснованное изменение рисковой премии в зависимости от года реализации стратегического финансового решения;
• интуитивное определение рисковой премии;
• использование одной и той же меры для учета риска и времени.

       Все эти проблемы осложняют определения  и  прогнозирование величины и  динамики финансового риска на протяжении всего срока реализации проекта, а популярность использования этого метода учета риска объясняется тем, что он довольно прост и тем, что финансовая наука пока еще не предложила таких методов, которые могли бы давать практические преимущества.

       Расчет  чистого дисконтированного денежного  потока с учетом фактора риска  осуществляется по следующей формуле:

       где ЧДП - чистый дисконтированный денежный поток;

       хAI - чистый денежный поток года n;

       Rс  –  свободная от риска норма  доходности;