Разработка стратегии развития фитнес клуба

Вторая форма агрессивной ценовой  политики основывается на крупных инвестициях  атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели  японские компании.

Фланговая атака

Наиболее сильные части обороняющейся  стороны сосредоточены по фронту на предполагаемых направлениях наступательных ударов. Фланги же обычно менее укреплены  и представляют собой прекрасные объекты для атаки. Современный  принцип ведения войны — концентрация силы против слабости. Атакующая сторона может предпринять демонстративное наступление в центре обороны противника, чтобы оттянуть на себя его наиболее боеспособные части, а настоящий прорыв фронта подготовить на фланге. Фланговая атака есть проявление настоящего маркетингового чутья ~ обычно ее используют компании с ограниченными ресурсами. Если атакующий осознает, что он не способен одолеть противника в лобовом столкновении, ему остается уповать на свою маневренность.

Фланговая атака может проходить  по двум направлениям — географическом и сегментационном. Географическая атака подразумевает активизацию  нападающей стороны в регионах, в  которых ее оппонент пассивен.

Другая фланговая стратегия  заключается в определении неудовлетворенных  лидером рынка нужд потребителей.

Фланговая стратегия — синоним  умения идентифицировать и заполнять  разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от кровавых побоищ компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака — наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

Попытка окружения

Попытка окружения противника подразумевает  ведение наступательных действий сразу  на нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда  атакующая сторона предлагает рынку  все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы  потребитель оказался не в состоянии  ответить отказом. Попытка окружения  имеет смысл только тогда, когда  руководство атакующего располагает  значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит  волю к сопротивлению обороняющегося.

Обходной маневр

Цель обходного маневра —  нападение на более доступные  рынки, что позволяет расширить  ресурсную базу компании. Данная стратегия  заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении  новых технологий. Вместо того чтобы  копировать товар своего конкурента и готовиться к требующей огромных ресурсов фронтальной атаке, компании, претендующие на роль лидера, терпеливо  проводят научные исследования, развивают  новые технологии и осуществляют атаки, перенося линию фронта на территории, где они обладают несомненным  преимуществом.

Партизанская война

Стратегия партизанской войны заключается  в проведении небольшими силами множества  атак по всей занятой противником  территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее  подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения  войны: селективных снижений цен, интенсивных  блиц кампаний по продвижению товаров  и, как исключение, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война — стратегическая альтернатива для ограниченных в  ресурсах компаний. Ее ведение обходится  весьма дорого. Более того, партизанские бои — скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ  агрессору-партизану — стремительная  контратака.

  Деловая стратегия

Деловая стратегия — комплекс мер и подходов для успешного функционирования и развития стратегической бизнес - единицы с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной  позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается  по следующим основным направлениям:

- реагирование  на изменения, происходящие в  данной отрасли, в экономике  в целом, в политике и в  других значимых сферах;

- разработка  конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут  дать прочное преимущество перед  конкурентами;

- объединение  стратегических инициатив функциональных  отделов;

- решение  конкретных стратегических проблем,  актуальных в данный момент.

Разработка  деловой стратегии, дающей прочное  конкурентное преимущество, имеет три  грани: 1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы  выиграть конкурентную борьбу; 2) разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; 3) нейтрализация конкурентных мер противников.

 

   1)  -  Высокое  качество обслуживания

         - Размещение в центре города

 

2. - Разработка системы скидок

           - Наличие фитнес-бара

           - Создание детской комнаты

 

3. - Гарантия качества обслуживания

- Гибкая ориентация на  потребителя

 

Внутри  компании деловая стратегия затрагивает  действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые  стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм  в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области  особенно хорошо в сравнении с  конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным  разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано  с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это – главное достоинство  фирмы, которое является основой  конкурентного преимущества, так  как представляет собой специфический  опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут  приобрести за короткий отрезок времени.

Заключение

В данной работе мы изучили  внешнюю и внутреннюю среду фитнес - клуба, провели SWOT – анализ, выявили слабые и сильные стороны организации, учли все возможности и угрозы. Проанализировав сложившуюся ситуацию, мы выявили необходимость разработки новой стратегии развития клуба. На основании проведенного анализа выбрали оптимальную стратегию развития, определили основные направления развития.

В настоящее время, когда неопределенность внешней среды достаточно велика, в условиях глобального финансового  и экономического кризиса многим Российским организациям и иностранным  компаниям, работающим на Российском рынке, новым и уже длительное время  функционирующим на рынке товаров  и услуг, очень трудно создавать  и укреплять свое положение на рынке. Развитие рыночных отношений  в России предъявляет новые требования к качеству управления, характеру  решаемых при этом задач, а также  методам их решения. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление организацией.

Совершенствование стратегического управления предприятием как сложной социально-экономической  системой является одним из ключевых путей стабилизации.

Стратегическое  управление предприятием было и остается насущной проблемой развития экономики  страны. В настоящее время появилось  множество работ, посвященных стратегическому  управлению предприятием, в которых  было успешно проработано множество  проблем, касающихся различных аспектов жизнедеятельности предприятия. Тем  не менее, ряд вопросов стратегического  управления предприятием остается открытым.

Во-первых, динамичная и неопределенная среда, подверженная быстрым качественным перестройкам, выдвигает новые задачи, решение которых на основе прямого  использования зарубежного опыта  наталкивается на проблемы. Во-вторых, успешное функционирование предприятия  в этой среде требует не столько  оптимизации экономико-финансовых показателей, сколько мобилизации  усилий по адаптации к далеко не всегда предсказуемым изменениям внешней  и внутренней среды предприятия. В-третьих, наблюдающийся в настоящее  время дефицит финансовых ресурсов на предприятиях заставляет пристально исследовать проблему мобилизации  всех внутренних резервов, полного  и комплексного использования потенциала предприятия. Мобилизация ресурсов возможна лишь на основе раскрытия  творческого потенциала всего коллектива предприятия, так как стратегические решения здесь принимаются и  реализуются многими участниками.

Решение задач стратегического управления может быть осуществлено на основе принципов самоорганизации. Под  самоорганизацией понимается свойство системы приобретать пространственную, функциональную, логическую или иную структуру без специфического воздействия  извне. При этом большую роль имеет  формирование и развитие горизонтальных связей (связей между элементами одного уровня, основанных на общности интересов).

Процесс формирования, принятия и реализации стратегических решений распределен  между руководителями разного уровня, что позволяет им вносить в  него свои опыт, знания (далеко не всегда формализуемые) и интуицию. Однако различия в системах ценностей, типах восприятия, уровне образования и типах культур  у участвующих в этом процессе специалистов требует согласования и приведения в единую систему. Этот процесс вызывает к жизни проблемы координации деятельности руководителей, а также обеспечения целостности  и внутренней согласованности стратегии. Решение этих вопросов в рамках стратегического управления может быть осуществлено на основе принципов самоорганизации.

Методология и методическое обеспечение (включающее экономико-математические методы) стратегического  управления предприятием в условиях переходной экономики являются актуальной научной проблемой, имеющей народнохозяйственное значение.

Можно сделать вывод о  том, что поставленная задача полностью  выполнена, и мы успешно разработали  стратегию развития фитнес – клуба.

 

Используемая  литература

 

1. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Изд-во “Питер”, 1999.
2. Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. СПб: Изд-во СПБГУЭиФ, 1998.
3. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа.— Москва: Издательский дом “Вильямс”, 2002.
4. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание.— Москва: “Дело”, 20