Разработка стратегии развития фитнес клуба

Обычно  рассматриваются две классификации  технологии: классификация по Вудворд  и классификация по Томпсону.

Классификация по Вудворд:

-единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

-массовое или крупносерийное производство;

-непрерывное производство. Классификация по Томпсону:

-многозвенные технологии, характеризующиеся серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;

-посреднические технологии, характеризующиеся встречами групп людей. Например, продавцы связывают производителя продукции с потребителями (в данном случае мы имеем дело с технологией продаж);

-интенсивная технология, характеризующаяся применением специальных приемов для изменения состояния какого-либо материала (например, интенсификация производства).

5. Люди  являются центральным звеном  в любой системе управления. Существует  три основных аспекта человеческой  переменной в организации:

- поведение индивидов;

- поведение людей в группах;

- характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:

Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.

Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.

Восприятие, или как люди реагируют  на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.

Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.

Влияние среды на личность. Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных  факторов на человека в организации  влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает  нормы поведения этой группы в  зависимости от того, насколько ценит  свою принадлежность к ней. Организация  может рассматриваться как некая  формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это  средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

Определим сильные и слабые стороны предприятия.

Сильные стороны:

- постоянная  клиентура

- высокое  качество обслуживания

- размещение  в центре города

- устойчивость  на рынке услуг

- производственные  мощности

 

Слабые стороны:

- Дорогостоящее  содержание клуба

- Достаточно  высокие  цены

- Клиентами  является не большая часть  населения

- Небольшой  опыт на рынке услуг

- Большое  количество конкурентов

 

Услуга

        Современна и актуальна. Опытные специалисты, индивидуальный подход. Услуги фитнес - центров всегда востребованы, так как каждый человек следит за внешним видом и заботится о своем здоровье.

Снабжение

        Инвентарь и оборудование новое, отвечает санитарным требованиям. 

Маркетинговое направление

Услуги нашего салона на начальном этапе широко рекламировались  в печати и на телевидении. После  того как салон получи определенную известность и появились постоянные клиенты расходы на рекламу сократились. Разрабатываются различные стратегии продвижения услуги на рынок. Салон имеет отличительный символ, дизайн в стиле названия салона.

Персонал

Весь персонал салона высококвалифицирован, часть работников имеет высшее образование, часть средне-специальное. Все работники  посещают курсы повышения квалификации, различные практические мероприятия, участвуют в российских конкурсах. Взаимоотношения в коллективе доброжелательные, коллектив сплоченный. Каждый тренер имеет собственный зал для  работы с посетителями салона.

Финансы

Салон имеет высокий уровень  прибыльности, способный покрыть  затраты и обеспечить персонал высокой  зарплатой. Существуют проекты, направленные на увлечение прибыли и возможности  открытия сети салонов.

 SWOT – анализ

 

		Р	Возможности	Р	Угрозы
		1 2 3   4   5	-Новые клиенты -инновации -Расширение ассортимента  услуг -Ослабление позиций  конкурентов -Резкий рост спроса  на рынке	1     2   3   4   5	-изменение  вкуса и предпочтений потребителей -усиление конкурентов -увеличение налогов -экономическая нестабильность -медленный рост рынка
Р	Сильные стороны
1   2   3   4   5	-постоянная  клиентура -высокое качество  обслуживания -размещение в центре  города -устойчивость на рынке  услуг -производственные мощности		1С – 1В 5С – 4В		1С – 1У 2С5С – 2У
Р	Слабые стороны
1   2   3       4   5	-Дорогостоящее  содержание клуба -Достаточно высокие   цены -Клиентами является  не большая часть населения -Небольшой опыт на  рынке услуг -Большое  количество конкурентов		2С – 5В 5С – 3В		2С – 2У 4С – 1У

 

 

1й квадрат.  Постоянная клиентура приводит  новых посетителей: друзей, знакомых, родственников.  Так же мы можем  ослабить позиции конкурентов  за счет расширения производственных  мощностей.

 

2й квадрат.  Придерживание гибкой политики  ориентирования на потребителей. Маркетинговое исследование вкусов  потребителей. Высококачественное  обслуживание и расширение ПМ  позволяет нам успешно конкурировать  с другими организациями.

 

3й квадрат.  «Чем выше цена, тем лучше качество»-  мысль многих обывателей. Это  может привести к увеличению  спроса. Высокая конкуренция дает  толчок к расширению ассортимента  услуг для привлечения клиентов.

 

4й квадрат.  Высокие цены могут привести  к потере клиентов. Поэтому мы  можем снизить цены или компенсировать  их за счет подтверждения высокого  качества и бонус-программ. Так  же из-за небольшого опыта есть  угроза неумелого ориентирования  на потребителя (изменение вкусов  и предпочтений). В следствие чего  требуется усиление отдела маркетинга.

 

На основании  SWOT – анализа будем применять следующие стратегии обороны и наступления:

• Наступление:

1) Расширение спроса. Цель  — обнаружить новых потребителей, расширяя спектр предоставляемых  услуг, пропагандировать новые  применения существующих услуг.

2) Снижение затрат на  оказание услуг, за счет внедрения  новых технологий, и поиска новой  сырьевой и материальной базы (закупать оборудование в России, а не заграницей)

• Оборона:

1) Защитить свою долю  рынка, противодействуя наиболее  опасным конкурентам. 

2) Привлечение дополнительного  внимания и напоминание о себе  по средствам рекламы (сделать  акцент на опыте работы, качестве  и уникальности услуг, экологичности  и безопасности материалов и  оборудования).

 

 Определение миссии и цели организации

Миссия: Основную общую цель организации – то есть четко сформулированную причину ее существования называют миссией. Прочие цели способствуют её достижению. Миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача  предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению. Миссия может быть сформулирована как в виде  одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании.

 

Миссия фитнес – клуба «Силуэт»:

1 Наши услуги – востребованы. Также мы должны поддерживать качество работы на высоком уровне. Нашим тренерам следует пройти дополнительное обучение.

2 Сохранение  клиентской базы, привлечение новых  посетителей.

3 Сохранение  своих позиций на рынке, по  возможности их улучшение.

4 Рост  доходов.  

     Цели: Определение целей - важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность.

    

Цели фитнес – клуба «Силуэт»:

1 Занять  лидирующие позиции на рынке  фитнес – услуг.

2 Расширение  производственных мощностей: приобретение  новых залов, оборудования.

3 Оказание  новых услуг ( солярий, косметолог).

4 Привлечение  иностранных профессионалов (для  обмена опытом )

5 Заключение  договора с танцевальными студиями

 

 

Разработка  стратегий

1 Конкурентные стратегии:

1) Снижение затрат на  инвентарь и оборудование. Поиск  и инструмента по более низким  ценам.

2) Внедрение нового высокотехнологичного  оборудования позволить экономить  электроэнергию и сократит время  оказания услуги, что сделает  её более дешевой. 

3)  Для успешного функционирования  компании достаточно дифференцировать  свой товар по сравнению с  конкурентами и тем самым привлечь  потребителей. Это позволить сократить  расходы на конкурентную борьбу  и тем самым сократить издержки.

 

2 Маркетинговые  стратегии:

• Стратегии лидера
• Стратегии «бросающего вызов»
• Стратегии «следующего за лидером».
• Стратегии специалиста.

 

Лидерами  на рынке фитнеса является центр  «Я - самая». Мы же, будучи новичками  на данном рынке, будем использовать стратегию претендентов на лидерство.

Стратегии претендентов на лидерство

Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто  называют вице-чемпионами, довольно крупные  производители. Вице-чемпионы могут  выбрать одну из двух стратегий: либо атаковать лидера и других конкурентов  в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рынке), либо спокойно играть в мяч  и не “раскачивать лодку” (последователи).

Преимущество претендента заключается  в том, что он руководствуется  высокой целью и концентрирует  свои ограниченные ресурсы на ее достижении, в то время как лидер рынка  занимается выполнением рутинной повседневной работой. Р.Долан обнаружил, что наибольшей интенсивностью конкурентной борьбы и  ценовыми войнами отличаются отрасли, в которых наиболее высоки постоянные издержки, необходимы большие расходы  на НИОКР, а первичный спрос стабилен: металлургическая, автомобильная, бумажная и химическая отрасли промышленности. Итак, мы переходим к рассмотрению различных конкурентных атакующих  стратегий претендентов на лидерство  в отрасли.

Определение стратегических целей

Нам, как компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.

• Наступление на позиции лидера рынка — достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей “спустя рукава” . Прежде всего нам необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки — крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг, т.е. ориентируемся так же и на средний класс. Альтернативная стратегия — захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового продукта, в нашем случае – солярий.

• Атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.

• Нападение на небольшие местные компании, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение.

Общая наступательная стратегия

Итак, мы имеем четкие цели и ясно видим противника. Что нам предпринять, куда направить главный удар? Для начала представим, что конкурент занимает определенную территорию рынка. Мы должны выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

Фронтальное наступление

Фронтальная атака есть концентрированный  удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и превосходит соперника  силой духа. Фронтальное наступление  означает, что атака ведется и  на продукт конкурента, и на его  рекламу, и на цены. Принцип силы гласит: сражение выигрывает та сторона, которая располагает большими человеческими  ресурсами. Данное правило требует  корректировки, если противник имеет  превосходство в плотности огня или занял наиболее удобные позиции  на поле боя (окопался на господствующих высотах). Военные считают аксиомой положение о том, что успешное фронтальное наступление предполагает троекратное превосходство атакующей  стороны в живой силе и огневой  мощи. Иначе фронтальная атака  подобна самоубийству.

В качестве альтернативы фронтальному наступлению компания может избрать  ее модифицированный вариант — ценовую  войну. Снижение цены на продукт эффективно в случаях: (1) если лидер рынка  не предпринимает ответных шагов и (2) если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене.