Разработка миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис»

средним и высоким  уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение  доходов

потребителей  не приведет  к  существенному  изменению  доходов  организации.

Хотя фирма  стремиться, чтобы  при  ее  упоминании  у  покупателей  возникали

такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.

 

    3.2.3 Потенциальные  новые конкуренты.

 

    Появление  новых конкурентов скорее всего  не предвидится, так как   рынок

города и района достаточно насыщен.

    В  целом, оценка конкурентного фактора: -20.

 

    На  основе  собранной  информации  по  всем  пунктам  составим  итоговую

таблицу, в которой отражаются результаты оценки  важности  вышерассмотренных

факторов внешней  среды как для данного вида предпринимательства вообще,  так

и для данного  предприятия в частности.

 

                       Анализ полученных результатов.

 

|Факторы       |   |Мера влияния                               |Итого|

|              |   |Угрозы             |Возможности           |     |

|              |1-5|                   |                      |     |

|Устойчиво и  рентабельно работающее  |Способность  обслужить дополнительные|

|производство;                       |группы клиентов и увеличить  долю    |

|Четкая система  подчинения           |рынка;                              |

|сотрудников  ( информация быстро     |Ослабление  позиций фирм-конкурентов;|

|спускается сверху вниз;             |                                    |

|Хорошее впечатление,  сложившееся у  |Возможность быстрого  развития в     |

|покупателей  о фирме;                |связи с постоянным спросом  на рынке;|

|Высокая культура  обслуживания;     |                                    |

|Система скидок  и постоянные акции;  |Положительные  отклики и хорошие     |

|Благоприятный  климат в коллективе;  |отношения  с клиентами.              |

|Большая площадь  рабочих залов;      |                                    |

|Возможность  использовать для        |                                    |

|расширения  собственные финансовые   |                                    |

|источники.                          |                                    |

|Потенциальные  внутренние слабые     |Потенциальные внешние угрозы фирмы  |

|стороны                             |                                    |

|В связи с  постоянным ростом –       |Неблагоприятное изменение курсов    |

|недостаточность  штата ( большая     |иностранных валют;                  |

|нагрузка на  каждого сотрудника (    |Изменения  в таможенной политике     |

|эффективность  работы в целом        |государства;                        |

|снижается»                          |Выход на рынок более сильных        |

|Отсутствие  отдела маркетинга;       |конкурентов.                        |

|Отсутствие  отдела стратегического   |                                    |

|развития;                           |                                    |

|С связи с  отсутствием 2-го и 3-го   |                                    |

|пунктов постоянная  ориентация на    |                                    |

|главный офис (гораздо эффективнее   |                                    |

|иметь все  на непосредственном  месте|                                    |

|работы).                            |                                    |

 

   Приведя  внутренние силы и слабости  в соответствие с внешними  угрозами и

   возможностями,  руководство готово к выбору  стратегической альтернативы.

Виды и выбор стратегии.

 

В мировой практике известно четыре вида стратегий:

Стратегия ограниченного  роста. Наиболее привлекательная для  фирм  с  хорошим

портфелем  заказов.  Данная  стратегия  применяется,  когда  производство  и

реализация продукции  налажены, предприятие получает стабильную прибыл и  нет

причин рисковать.

Стратегия  роста.   Рекомендуется   для   развивающихся   фирм,   пытающихся

предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии  интенсивного,

интирационного  и диверсификационного роста.

Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или  переориентации  компании,

не выживающей в  сложившихся  условиях  рынка.  Осуществление  данного  вида

стратегии может  выражаться в ликвидации предприятия.

Сочетание  различных  видов  стратегии.  Обычно  этим  способом   пользуются

крупные фирмы.

 

Для российского  рынка  характерны  следующие  три  вида  стратегии,  которые

учитывают  особенности  российской  экономики  и  которых   компания   может

придерживаться  при любых условиях внешней среды:

Оборонительная  стратегия  или  стратегия  выживания.   Руководители   фирмы

пытаются максимально  использовать ресурсы и внешние  факторы  для  сохранения

тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов  –  модернизация

производства,  совершенствование  планирования,   обновление   ассортимента,

подключение внешних  факторов и т.д.

Агрессивная   рыночная   стратегия   или   стратегия   роста.    Руководство

предпринимает  значительные  усилия  для  поиска   новых   путей   развития,

разработки планово-экономического прорыва и  риска.  При  этом  используются

новые  достижения   в   технологиях,   подбирается   высококвалифицированный

персонал и  т.д.

Стратегия ухода  с рынка или стратегия сокращения.

 

На базе диагностических  этапов  и  полученной  информации,  зная  стратегии,

руководство  предприятия  может  перейти  к  выбору  стратегии.  Для   этого

используется  расчетная вспомогательная таблица.

 

Вспомогательная таблица для расчета параметра  «привлекательность рынка».

 

Привлекательность рынка |Значимость фактора |Оценка |Результат | | |  |1  |2

|3 |4 |5 | | |1. Рост  рынка и его развитие  |4  |  |  |  |  |Х   |20  |  |2.

Качество рынка |5 | | | |Х | |20 | |3. Конкурентная ситуация |5 | | |  |Х  |

|20 | |4. Оценка  внешних условий |2 | |Х | | | |4 | |Итого |16 |  |  |  |  |

|64 | |

Расчет по таблице  параметров привлекательности рынка  выполняется  с  помощью

экспертных оценок  в  два  этапа.  На  первом  ставятся  оценки  по  столбцу

«значимость фактора». На втором этапе эксперты  выполняют  оценку  факторов:

насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее  подсчитываются суммы  и

находится их отношение: y1 = 64 : 16 = 4 ( выбираем точку 4,0 на графике.

 

Вспомогательная  таблица  для  расчета  параметра  «позиция  в  конкурентной

борьбе».

 

Позиция в конкурентной борьбе |Значимость фактора |Оценка |Результат |  |  |

|1 |2 |3 |4 |5 | | |1. Относительная  позиция на рынке |3 | | |Х  |  |  |9  |

|2.  Относительный   потенциал  производства  |5  |  |  |  |Х  |  |20  |  |3.

Относительный уровень  научных  исследований  |1  |  |Х  |  |  |  |2  |  |4.

Относительная квалификация руководства и сотрудников |5 | | |  |  |Х  |25  |

|Итого |14 | | | | | |56 | |

Заполнив таблицу  аналогичным способом, подсчитываются суммы и  находится  их

отношение: y2 = 56 : 14 = 4 ( выбираем точку 4,0 на графике.

 

Для  определения  стратегии  используется  матрица  Вайсмана,   на   которую

наносятся полученные значения из расчетов вспомогательных  таблиц.  Параметр

«привлекательность  рынка» по оси ординат, параметр «позиция  в  конкурентной

борьбе» по оси  абсцисс (см. приложение, рисунок 1).

 

В  соответствии  с  полученными  результатами  в  своей  деятельности  фирме

«Полярис»  стоит  придерживаться  агрессивной  рыночной  стратегии.  В  этом

случае фирма  быстрее сможет завоевать нужные позиции на  рынке  и  встать  в

ряд самых крупных  и известных организаций в  своем секторе.

Вообще для  любого предприятия разработка и  реализация целей  будут  значимой

частью процесса стратегического управления только в том случае, если  высшее

руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление  во  всей

организации.

Быстрое нарастание во внешней  среде  организаций,  обострение  конкурентной

борьбы на городском  и  территориальном  рынках  делают  особенно  актуальным

разработку и  внедрение  систем  стратегического управления.  Решение этой

задачи следует  осуществлять постепенно,  путем  внедрения  в  управленческую

практику  организаций  отдельных  элементов  стратегического  управления   с

последующей  обязательной  их   увязкой   в   хорошо   структурированную   и

формализованную систему.

 

 

 

Рекомендации  в области агрессивной рыночной стратегии.

 

В области маркетинга:

 

интенсивный анализ рынка;

активное изучение потребителей;

интенсивная реклама;

участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;

организация новых  филиалов;

увеличение числа  занятых в службе реализации товаров;

усовершенствование  системы предоставления прямых и  косвенных скидок;

усовершенствование  условий покупки в кредит;

дальнейшее расширения ассортимента.

 

Производство  и его обеспечение:

 

совершенствование службы доставки.

 

Кадровая политика:

 

повышение квалификации персонала;

привлечение и  обучение дополнительного персонала.

 

Финансовая политика:

 

вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом;

 

 

 

Обеспечение реализации стратегии.

 

Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов.

 

Первый этап.

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных  стратегий.  Так

как выполняемая  работа скорее теоретическая, нежели практическая,  то  можно

считать,  что  изменений  среды  не  произошло.  Таким   образом   выбранная

стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную  работу  среди

сотрудников фирмы  с целью вовлечения их в процесс  реализации стратегии.  Это

необходимо  провести  в  форме  отдельных   собраний   по   производственным

единицам, а также  произвести выпуск печатных  изданий,  в  которых  в  форме

тезисов и постулатов  отразить  основные  моменты  стратегического  развития

предприятия.

 

Второй этап.

Принятие  решений  руководством  по  эффективному  использованию   ресурсов.

Анализируются данные, полученные из  соответствующих  отделов,  а  также  их

оценки со стороны  бухгалтерии на предмет финансового  обоснования.

 

Третий этап.

Изменение организационной  структуры. В организационной структуре  необходимы

изменения: появление  отдела стратегического развития и  его  инфраструктуры,

появление отдела по маркетингу.

 

Четвертый этап.

Внесение необходимых  изменений в жизнедеятельность  предприятия.

 

Пятый этап.

Внесение изменений  в генеральную стратегию.  Таких изменений необходимо

всячески избегать, если  только  изменения  не  приведут  либо  к  заметному

ухудшению положения  предприятия (вплоть до банкротства),  либо  не  принесут

заметно больших  доходов.  При  изменении  генеральной  стратегии  необходимо

взвесить  все  «за»  и  «против»  и  подходить  к  данному  процессу   очень

осторожно.

 

 

Оценка и контроль выполнения стратегии.

 

Определение показателей  проверки:

 

объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение  с  общим

объемом реализации;

номенклатура  реализуемой продукции.

 

Состояние фирмы  «Полярис»:

 

квалификация  работников;

стандарты качества продукции (ГОСТы).

 

Выяснение причин отклонений, если такие выявлены.

 

Корректировка стратегического плана:

 

изменение стратегической линии;

корректировка стратегического поведения;

изменение целей фирмы;

переориентация деятельности.

 

 

 

Заключение.

 

Стратегическое управление состоит из взаимосвязанных элементов:

анализ среды;

определение миссии и целей  предприятия;

определение стратегии предприятия;

обеспечение реализации стратегии;

оценка и контроль за выполнением  стратегии.

 

Для сети фирменных магазинов  «Полярис» были определены возможности  и  угрозы

внешней среды, сильные и  слабые стороны деятельности.

Была определена миссия предприятия, также цели как на ближайшую,  так  и  на

отдаленную во времени  перспективу. Основная стратегия  была  определена  как

стратегия роста.  Была  разработан  порядок  обеспечения  реализации  данной

стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.

Таким образом, приведенный в данной работе анализ фирмы позволил  определить

основные     мероприятия,     способствующие     повышению     эффективности

функционирования фирмы  «Полярис» на рынке нашего города и области.