Разработка миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис»

Разработка  миссии, целей и стратегии на примере  фирмы «Полярис»

                Министерство образования Российской  Федерации

 

 

                  Нижегородский государственный  университет

 

                            им. Н.И. Лобачевского

 

 

                           Экономический факультет

 

 

                    Кафедра экономики народного  хозяйства

 

 

 

                             Контрольная работа

 

 

 

       Разработка  миссии, целей и стратегии на  примере фирмы «Полярис»

 

 

 

|Выполнила:   |студентка 4 курса,         |

|             |специальность «Национальная|

|             |экономика», группа 747,    |

|             |Царбаева Д. А.             |

|Проверил:    |Черников  А. А.             |

 

 

 

                               Нижний Новгород

 

                                  2003 год

 

                                 Содержание

 

 

|Введение                                                            |3   |

|1. Миссия и культура  организации                                    |5   |

|2. Цели организации                                                 |8   |

|3. Анализ среды                                                     |10  |

|3.1 Анализ внешней среды                                            |10  |

|3.2 Анализ конкурентной  среды                                       |14  |

|3.3 Анализ внутренней среды  (управленческое обследование сильных  и  |16  |

|слабых сторон)                                                      |    |

|3.4 SWOT-анализ                                                     |19  |

|4. Виды и выбор стратегии                                           |20  |

|5. Рекомендации по стратегии                                        |23  |

|6. Обеспечение реализации  стратегии                                 |24  |

|7. Оценка и  контроль                                                |25  |

|Заключение                                                          |26  |

|Приложение                                                          |    |

 

 

 

                                  Введение.

 

    Для  любой организации, действующей в условиях рынка  актуальна  сегодня

проблема   выживаемости   и   обеспеченности   непрерывности   развития.   В

зависимости от складывающихся условий и обстоятельств  эта проблема  решается

различными организациями  по-своему, но  в  основе  ее  лежит  кропотливая  и

трудоемкая  работа  по  созданию  и  реализации  конкурентных   преимуществ,

содержание  и  организацию  которой  раскрывает  концепция   стратегического

планирования.

    Сущность  концепции  заключается  в   ответе  на  вопрос  «Как   следует

осуществлять  управление организаций  в  условиях  динамичной,  изменчивой  и

неопределенной  среды?»  Нарастание   «постиндустриальной»   нестабильности,

отражением которой  являются изменение потребительского спроса,  глобализация

бизнеса,  усложнение  конкурентной  борьбы,  сокращение   жизненных   циклов

товара, растущие требования к качеству жизни и  так далее, носит  объективный

и всеобщий характер.

    Ответ   на  поставленный  вопрос  включает   не   только   необходимость

проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того,  как она будет

изменяться во времени, но и создания такой системы  управления,  которая  бы

постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и  результатами

деятельности  организации.

    Стратегическое планирование является очень  актуальным  для  российских

коммерческих  фирм.  Отход  от  централизованного  планирования,   прошедшая

приватизация  и весь ход экономических  преобразований  в  России  заставляют

предприятия заглянуть  в будущее, сформулировать свою  стратегию,  определить

свои  главные  достоинства  и   конкурентные   преимущества,   ликвидировать

стратегические  угрозы и опасности, т.е.  непосредственно  использовать  идеи

стратегического планирования.

    Если  в прошлом многие компании могли  весьма  успешно  функционировать,

обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные  с  повышением

эффективности использования ресурсов в текущей  деятельности, то  сегодняшнее

развитие  рыночных  отношений  делает  необходимым   изменение   сложившихся

стереотипов хозяйствования,  характера  управления.  В  первую  очередь  это

относится к  деятельности, определяющей перспективы  развития предприятия.

    Фирмы,  управление  которыми  ориентировано   на  решение  краткосрочных

проблем, с частыми сменами задач, приоритетов  деятельности,  не  обладающие

необходимым  запасом  интеллектуальной,  организационной,  экономической   и

производственной  «прочности», позволяющей провести  в  случае  необходимости

эффективное обновление,  не  могут  устоять в нынешних  быстро  меняющихся

рыночных условиях.

    Ужесточение   конкурентной  борьбы,  ускорение   изменений  в  окружающей

среде,  динамизм  изменений  запросов  потребителей,  неожиданное  появление

новых  возможностей  для  бизнеса,  непредсказуемость   некоторых   факторов

внешней среды (экономических, политических и др.) –  вот  далеко  не  полный

перечень причин, приведших к резкому  возрастанию  значения  стратегического

управления.

    Целью  работы является  построение  стратегии  развития  предприятия  на

примере сети фирменных  магазинов-центров «Полярис».

 

 

 

                           1. Миссия организации.

 

    Фирма  «Полярис» работает на нижегородском  рынке  с  ноября  2002  года.

Первый компьютерный центр был открыт 8 ноября  прошлого  года,  второй  –  в

марте этого. Фирма  «Полярис» собирается также открывать  и третий  магазин  –

настолько успешно  и активно она  работает.  Следующий  по  счету  магазин  в

Нижнем Новгороде  будет уже 18-тым  в  сети  фирменных  компьютерных  центров

«Полярис». 13 из них находятся в Москве наряду с главным офисом фирмы,  2  в

Воронеже. Фирма  «Полярис» является частью огромной  корпорации  NT,  которая

не только является одним из крупнейших поставщиков  компьютеров,  оргтехники

и  комплектующих  на  территорию  РФ  (причем  работает  непосредственно   с

производителями), но и сама занимается производством  комплектующих.

    «Полярис»  - это самый большой компьютерный  магазин в Нижнем  Новгороде.

На площади 158 кв. м. удобно расположился широкий  ассортимент  компьютерной

техники – компьютеры NT, мониторы, принтеры, сканеры, а также  комплектующие

для самостоятельной  сборки ПК, аксессуары и т.д.

    Направление  деятельности фирмы «Полярис»  -  оптово-розничная  торговля

компьютерами, оргтехникой, комплектующими,  а  также  высокопрофессиональные

консультации  по товару.

    На  сегодняшний день персонал фирмы  состоит  из  17  человек:  директор,

заместитель  директора,  главный  бухгалтер,  10  менеджеров-продавцов  и  4

кассира-продавца.

    Одной  из главных задач управления  является  установление  целей,  ради

достижения которых  формируется, функционирует и развивается  организация  как

целостная система.

    Целевая  функция начинается с установки  миссии  предприятия,  выражающей

философию и  смысл его существования.  В  ней  обычно  детализируется  статус

предприятия, декларируются  принципы его работы, заявления  и  действительные

намерения  руководства,  дается  определение  самых   важных   характеристик

организации.

    Центральным  моментом миссии является ответ на вопрос:  «Какова  главная

цель организации?»  На  первом  месте  должны  стоять  интересы,  ожидания  и

ценности  потребителя  (покупателей  произведенной  продукции),  причем   не

только в настоящее  время, но и в перспективе.

    Миссия  компьютерного  центра  «Полярис»  заключается  в  предоставлении

предприятиям  и гражданам г. Нижнего  Новгорода  и  области  различных  видов

компьютерной   продукции,    оргтехники    и    комплектующих,    а    также

высокопрофессиональных  консультаций по  продукции  таким  образом,  в  таком

объеме и в  такие  сроки,  которые  соответствуют  высоким  профессиональным

стандартам и  требованиям клиентов,  что  позволяет  обеспечивать  постоянную

прибыль фирмы  и справедливое отношение к своим  сотрудникам.

    Хотя  миссия,  несомненно,  представляет  чрезвычайное   значение   для

организации,  нельзя  недооценивать  отпечаток,   накладываемый   на   фирму

ценностями, нормами  и целями высшего руководства  –  культурной  организации.

Вряд ли  возможно  привести  какой-либо  обобщенный  перечень  корпоративных

ценностей,  поскольку  организационная  культура   почти   всегда   является

оригинальной  смесью ценностей, отношений,  норм,  привычек,  традиций,  форм

поведения и  ритуалов,  присущих  только  данной  организации.  Стремление  к

общим ценностям  способно объединить людей в группы, создавая мощную  силу  в

достижении поставленной цели.

    Организационная   культура  фирмы  «Полярис»   сочетает   в   себе   как

формальную, так  и  неформальную  структуру  взаимоотношений  руководства  с

подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения  с ними, но  с  учетом

субординации. Работа всего коллектива строится на основе  взаимоподдержки  и

взаимовыручки.  Работники  фирмы  в  короткие  сроки  и  в   полном   объеме

информируются об изменениях в  компании,  о  результатах  работы,  для  чего

еженедельно проводятся общие собрания, на  которых  анализируются  успехи  и

неудачи, обсуждаются  предложения  по  улучшению  качества  продукции  и  по

увеличению объема продаж.

 

                     Принципы (правила) фирмы «Полярис»:

 

     - гарантия высокого качества;

     - порядочность персонала;

     - командный дух коллектива;

     - указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять;

     - фирма «Полярис» верит в компетентных  работников  на  всех  уровнях,

       которые могут самостоятельно  предпринять соответствующие действия  и

       принять эффективные решения  в ответ на быстро меняющиеся  условия;

     - поддержание благоприятной рабочей  обстановки,  которая  способствует

       самоуважению, личному развитию  и успеху.

 

                                Кредо фирмы:

 

     - современный стиль управления;

     - продвижение по службе и вознаграждение  работников в  зависимости   от

       их работы  и  личных  вкладов   в  полученные  результаты  (повышении

       квалификации, премии, поощрения и  т.п.)

     -  постоянное  завоевание  доверия   и  уважения   наших   клиентов   и

       работников;

     - расширение фирмы и ее ассортимента.

 

                                Девиз фирмы:

 

    Мы  относимся к людям так, как  бы мы хотели, чтобы они относились  к нам!

 

 

 

                             2. Цели организации

 

    Цели  фирмы формируются на основе  миссии организации и тех ценностей,  на

которые ориентируется  высшее руководство.

 

                     Долгосрочные цели фирмы «Полярис».

 

        1. Подтвердить  звание  лидера  на  рынке  и  сохранить   лидирующие

           позиции на протяжении длительного  времени;

        2. Ввести в организационную структуру  управления предприятием отдел

           стратегического управления;

        3. Создать  дополнительные  торговые  точки  (открыть  компьютерные

           центры в нескольких районах  города и в области);

        4. Создать отдел маркетинговых  исследований;

        5. Подобрать и обучить руководящий персонал из местного  населения,

           которым можно будет заменить  нынешнее руководство, прибывшее   из

           главного офиса в Москве.

 

                             Краткосрочные цели.

 

I. По планово-экономическому  отделу:

 

   1. Разработать  план реализации на будущий  год;

   2. Составить  бизнес-план по  созданию  дополнительных  торговых  точек  и

      магазинов.

 

II. По коммерческому отделу:

 

   1. Сделать конкретные  предложения о  населенных  пунктах,  где  в  первую

      очередь необходимо создать дополнительные торговые точки и магазины, а

      в которых  ограничиться завозом в существующие  магазины;

   2.  Подготовить   информацию  для  передачи  образующемуся  подотделу   по

      маркетингу  по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

 

III. По отделу труда и  заработной платы:

   1. Произвести мониторинг  рабочей  силы  на  вопрос  замещения  вакантных

      должностей  в образующихся отделах;