Производственная стратегия предприятия

Среднесписочная численность  всего персонала, работающего на ОАО «Железобетон» в 2010г. составляет 152 человека, из него в свою очередь  работающие составляют 119 человека (78%), а служащие 33 человек 9 (22%).

В предшествующие годы наблюдалось  увеличение численности, так в 2010г. по отношению к 2009г. численность  работников на предприятии увеличилась  на 10 человек (107%), а по отношению  к 2008г. на 19 человек (114%) (таблица 2.3). Основы производственного коллектива - опытные  кадры, имеющие большой стаж работы. Фонд заработной платы в 2010г. также  увеличился и составил 9074,4 тыс. руб., что на 134, 5% больше чем 2009г. В большой  степени это вызвано повышением уровня оплаты труда на предприятии, а также увеличением числа  работающих (Таблица 2.3)

Таблица 2.3 Состав и структура  численности работающих и оплата труда

 

 

 

Показатели	2008г.	2009г.	% к преды- дущему г.	2010 г.	% к преды- дущему г.
Среднесписочная численность  работников - всего чел.	133	142	106	152	107
В том числе: а) руководители, спец., служащие, чел.	30	33	110	33	100
б) работающие	103	109	105	119	109
Среднемесячная з/плата  работников, руб.	2417	3958	163	4975	125
В том числе: а) руководители спец. служащие, руб.	5205	7828	150	8965	114
б) Рабочие, руб.	1648	2800	169	3870	138
Фонд з/п работников, т. руб.	4960	6745	136	9074	134

 

Неэффективное использование  производственных мощностей и несоответствие темпов роста оплаты труда динамике производительности труда работников позволяет сделать вывод о  необходимости улучшения управления предприятием.

2.3 Анализ существующей  системы планирования производства  на ОАО «Железобетон»

Анализ системы планирования производства в «Железобетон» служит важным условием для осуществления  разработанных планов достижения поставленных в них целей и задач. В рыночных условиях, где главным регулятором  деятельности предприятий выступают  равновесие спроса и предложения, превышение доходов над расходами и другие экономические механизмы и интересы работников, производственные организации  и фирмы самостоятельно разрабатывают  множество планов.

В планово экономической  деятельности участвуют профессиональные менеджеры, руководители различных  звеньев управления и другие специалисты  предприятий. Разработанные планы  становятся для каждого предприятия  и всех подразделений его основным направлением производственно-экономической  деятельности на предстоящий период. Конечные результаты всякой деятельности во многом определяются двумя взаимосвязанными факторами:

• качеством составления экономистами-менеджерами первоначальных плановых показателей производственно-экономической деятельности предприятия;
• уровнем выполнения принятых высшим руководством предприятия первоначальных планов всеми категориями персонала.

Следовательно, в ходе планирования и в процессе выполнения плановых показателей возникает необходимость  не только оценки правильного выбора основной цели развития того или иного  подразделения предприятия, но и  степени достижения запланированной  цели.

Планированием на предприятии  занимается группа сотрудников производственно - технологический отдел (ПТО) и планово-экономический  отдел (ПЭО). Основу планов составляют договоры, заключенные с потребителями (поставщиками) продукции, работ, услуг  и поставщиками материально-технических  ресурсов.

На предприятии существует следующая система планирования:

- годовое (1 год);

- поквартальное;

- текущее.

Годовой план с поквартальной  разбивкой доводится до подразделений  на основании сформированного портфеля заказов с определенным заделом. Квартальные планы составляются до 30 числа предыдущего месяца до квартала. На основании поступивших заказов на продукцию, изготавливаемую предприятием, составляется прогноз плана производства. Инженеры представляют свои предложения по включению в прогноз плана производства новых заданий, разработанных ими. Плановая группа обобщает все предложения, обсуждается прогноз плана производства всеми заинтересованными службами и составляется окончательный вариант прогноза плана производства, который утверждается генеральным директором, размножается и доводится до подразделений предприятия.

На каждый квартал составляется план производства с разбивкой на месяцы с учетом вновь поступивших  заказов от потребителей. В течение  квартала план производства дополнительно  уточняется служебными записками и  доводится до цехов изготовителей, инженерных служб. Основным документом для включения в раздел плана  является заказ-наряд, который разрабатывается  подразделениями предприятия с  указанием сроков выполнения работ, экономических показателей и  целей внедрения данного мероприятия. Сотрудники отдела экономического анализа  и планирования хозяйственной деятельности осуществляют контроль за выполнением  подразделениями предприятия плановых заданий, а также статистический учет по всем производственным и технико-экономическим  показателям работы предприятия, подготовку периодической отчетности в установленные  сроки. Ответственность за выполнение отдельных этапов плана возлагается  на начальников подразделений.

Производство и продажа  продукции на рынке, есть конечный результат  производственно-хозяйственной деятельности каждого производителя. Совокупность отношений производства и сбыта  продукции представляет собой динамичное и равновесное состояние предприятия  как сложной экономической системы.

Достижение высоких плановых результатов требует, чтобы мера качества плана была такой же высокой  у всех или, по крайней мере, у  большинства запланированных показателей. Важным оценочным показателем качества разрабатываемых на предприятии  планов служит уровень их напряженности. Данный показатель является универсальным  и может применяться для оценки качества планов на всех этапах их существования. Напряженность планов служит одной  из основных характеристик степени  рационального использования планируемых  экономических ресурсов в процессе производства продукции и услуг. В общем виде коэффициент напряженности  планов можно определить путем сравнения соответствующих показателей с установленной мерой или соответствующим эталоном. В качестве подобного эталонного норматива или стандарта могут выступать научно обоснованные или оптимальные плановые показатели. Тогда коэффициент напряженности планов будет выражен соотношением установленных плановых и действующих нормативных показателей:

К= А/ А,

где К - коэффициент напряженности  плана;

А - планируемый или фактический  показатель;

А - эталонный или нормативный  показатель.

2008 г. 

2009 г. 

2010 г. 

При оценке напряженности  выполнения планов сравним фактические  и эталонные показатели. Чем больше значение расчетного коэффициента, тем  выше напряженности оцениваемых  плановых показателей. Таким образом, соотношение планируемого годового объема железобетонной продукции и  проектной производственной мощности, которое в 2009 г. было на ОАО «Железобетон»  равно 0,4 (27000/70000), свидетельствует как  о степени напряженности планов, так и о необходимости расширить  предложение до уровня рыночного  спроса.

Приведенный способ расчета  коэффициентов напряженности планов может быть использован для оценки разнообразных разделов или показателей  планов: продукции, потребности ресурсов, продажи товаров, получения доходов, распределения прибыли и т. п.

Сбалансированность многих показателей является необходимым  условием качественной разработки первоначальных планов, например плана производства и плана продаж, плана численности  персонала и плана материального  вознаграждения, плана доходов и  расходов и г.д.

Сравнивая соответствующие  плановые или фактические показатели с нормативными, можно установить не только коэффициенты напряженности  планов, но и степень риска плановой деятельности.

Степень риска в условиях рыночной неопределенности можно оценить  как нормальную при отклонении фактических  данных от запланированных показателей  до 10%, высокую - 20, чрезмерную - 40 и недопустимую - свыше 50%.

Таким образом, степень риска  плановой деятельности (11,3%) находится  в пределах так называемого выше нормального коридора, то это служит признаком недостаточного уровня качества планов.

Проведенный анализ показывает, что у предприятия ОАО «Железобетон»  существует большой потенциал. Потенциал  предприятия остается, не использован  из-за недостатка взаимосвязи между  подразделениями и по причине  низкой эффективности планирования производственной деятельности.

Главной причиной неэффективности  является отсутствие стратегического  планирования и управления на предприятии. Необходимо проанализировать факторы  внешней и внутренней среды, определить слабые и сильные стороны предприятия, определить возможности и угрозы и на основе этого разработать  стратегию развития предприятия.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ  ПО РАЗРАБОТКЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ  СТРАТЕГИИ В ОАО «ЖЕЛЕЗОБЕТОН»

3.1 Мероприятия,  необходимые для разработки производственной  стратегии в ОАО «Железобетон»

 

Разработка стратегии  деятельности любой организации  начинается с анализа внешней  среды. От того насколько правильно  он проведен, зависит успех всех других действий.

Анализ внешней среды  служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации  факторы с целью предвидеть потенциальные  угрозы и открывшиеся новые возможности.

Внешняя среда неоднородна  и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить макроокружение (среду косвенного воздействия) и  среду непосредственного окружения. Анализ макроокружения ОАО «Железобетон»  представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Факторы внешней  среды

 

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1	2	3	4
1. Экономические	1.1.Спад производства	Дефицит и удорожание ресурсов	Стимулирование оказания услуг по кооперации и поставок с  помощью кредитов поставщиками смежниками, бартер
	1.2.Рост безработицы	Удешевление рабочей силы, высвобождение работников	Формирование рациональной кадровой структуры
	1.5.Установление высоких  налоговых ставок	Отток средств и сферы  производства в бюджет, сокращение платежеспособного спроса	Завышение себестоимости  продукции, изыскание путей минимизации  налогов
2.Правовые	2.1. Принятие нормативных  актов, имеющих обратную силу	Необходимость изыскания  финансовых ресурсов ля покрытия вновь  установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым  ставкам
3.Политические	3.1. Ориентация на рыночное  регулирование экономики	Возможность выбора сферы  хозяйственной деятельности	Изыскание новых направлений  деятельности
		Ослабление дисциплины платежей и поставок	Страхование поставок, стимулирование партнеров
	3.2. Снижение стабильности  в обществе	Увеличение вероятности  социальных потрясений	Страхование от политических рисков
5.Социальные	5.1. Рост мобильности населения	Отток работников в т. ч. с  вредных и тяжелых производств	Совершенствование системы  стимулирования; автоматизация и  механизация труда
	5.2. Снижение уровня образования	Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов; проблемы освоения новых технологий	Создание службы социально-психологической  поддержки; поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
6. НТП	6.1.НТП в сфере производства	Появление новых материалов, оборудования, технологии	Дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей
		Сокращение сроков амортизации	Увеличение объема амортизационных  отчислений
	6.2. НТП в социальной  сфере	Рост уровня потребностей населения	Маркетинг; улучшение условий  труда и быта работников предприятий

Анализ внешней среды  ОАО «Железобетон» позволяет  выявить критические факторы  и установить угрозы и возможности. К угрозам можно отнести спад производства, сложности в привлечении  финансовых ресурсов, высокие налоговые  ставки неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно  отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной  деятельности предприятия, возможность  выхода на новые рынки. Анализ непосредственного  окружения предприятия представлен  в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Факторы непосредственного  влияния 

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны  предприятия
1	2	3	4	5
1.Потреби-тели	1.1.Развитие строительства	Увеличение спроса на продукцию	Увеличение производственных мощностей.	Увеличение объема производства и реализации продукции

 

2.Конкуренты	На внутреннем рынке низкий уровень конкуренции,	Снижение конкуренции  из-за того, что долгое время отрасль  являлась непривлекательной	Предприятие является незначительным в регионе	На рынке возможна конкуренция  за счет более низкой цены или высокого качества
3.Поставщи -ки	Увеличение влияния поставщиков	Возможность увеличения цены	Увеличение себестоимости  продукции	Поиск новых поставщиков  сырья

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Отличие анализа  внутренней среды от анализа конкурентов  состоит в возможности получения  такой информации, какой и сколько  нужно для обоснованных выводов  и принятия решений, что можно  увидеть из таблицы 3.3

Таблица 3.3 Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1	2	3
1. Производство	1.Возможность расширения  производственных мощностей 2.Возможность выполнения  заказов 3.Высокий уровень качества  продукции	1. Большая энергоемкость  продукции 3.Быстро стареющие производственные  мощности 4.Наличие вредных производств
2. Кадры	1.Естественные ограничения  мобильности населения 2.Наличие высоко квалифицированной  рабочей силы	1.Устаревшая система управления  персоналом и стимулирование  труда
3. НИОКР	1.Возможность разработки  новых технологий	1.Дефицит денежных средств  и дорогой кредит 2.Ориентация НИОКР на  текучие нужды производства