Производственная стратегия предприятия

Благодаря этому формируются  стратегические рычаги управления коллективом. Это трудовые отношения, система  оплаты труда и стимулирования, принципы карьерного продвижения по службе, распределение полномочий работников и их ответственности и другие решения.

Ж) Финансовые решения —  совокупность стратегий, определяющих приоритеты и размеры привлечения  и расходования финансовых ресурсов производства.

Особенно важны финансовые стратегии для структурных, технологических  и ресурсных элементов комплексной  стратегии производства, которые  требуют поддержки в виде совокупности базисных решений в финансовой сфере.

Финансовые решения производства тесно связаны с направлениями  инвестиционной стратегии предприятия  в целом, в частности с выделением инвестиций на реконструкцию и расширение производства, его техническое перевооружение и внедрение новых технологий.

Все элементы комплексной  стратегии производства включают расчеты  ключевых финансовых показателей и  их оценку.

3. Этапы разработки производственной стратегии

Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в основных этапах ее разработки. Эти  этапы представлены на рисунке 1.1

I.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I. Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу. К ним относятся:

1) Производственные мощности. Решения по развитию

производственных мощностей  являются классическими стратегическими  решениями. При этом ключевой момент таких решений — это специализация  или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация  производственных мощностей зависят  от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому  признаку, по группам продуктов или  фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т. д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики  данного производства и особенностей конкретной бизнес — ситуации.

2) Вертикальная интеграция. У производственных менеджеров  всегда существует так называемая  «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная  интеграция расширяет сферу их  непосредственного, т.е. внутреннего,  контроля над замкнутой производственной  цепочкой.

Но принятие правильных решений  по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и  критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента:

- организация, принимающая  стратегическое решение по вертикальной  интеграции, должна быть уверена,  что она сможет создать такой  внутренний механизм, который будет  эффективнее, чем соответствующий  замещаемый механизм рынка.

- всегда следует помнить,  что реально эффективность любой  производственной цепочки определяется  не собственностью, а эффективностью  координации и качеством соответствующего  менеджмента.

3) Технологические процессы. В современных условиях практически  все значимые решения по технологии  требуют специального стратегического  анализа. Причем при обосновании  принятия стратегических решений  связанных с технологией, тоже  необходимо учитывать множество  разных факторов.

Кроме того, очень важно  создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не является, безусловно, доминирующим. При принятии стратегических решений  по использования новых технологий позиции, например, маркетологов или  финансистов должны на равных учитываться  с позицией технологов.

4) Масштаб производства  традиционных продуктов. При принятии  стратегических решений по масштабам  производства традиционных продуктов  к ключевым позициям относятся:  оценки будущего спроса, информация  о стадиях жизненного цикла  соответствующих рынков и данные  по главным конкурентам.

5) Масштаб производства  новых продуктов. Решение по  новым продуктам в обязательном  порядке требует специального  стратегического анализа. Кроме  того, каждый новый продукт следует  сначала в небольших объемах  апробировать на рынке.

6) Использование производственного  персонала. Для любого современного  производства, функционирующего в  нормальных рыночных условиях, человеческий  фактор является решающим. В стратегической  перспективе значение данного  фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения  по производственному персоналу  в обязательном порядке нуждаются  в целевом стратегическом анализе  и специальных обоснованиях.

7) Управление качеством  производства. Качество продукта  существенно зависит от системного  качества его производства. Качество - это не только важнейшая характеристика  потребительских свойств товара, но зачастую оно является и  главным критерием восприимчивости  продукта тем или иным конкретным  рынком. Поэтому любое стратегическое  решение по управлению качеством  производства всегда имеет особое  значение.

8) Производственная инфраструктура. Никакое производство невозможно  без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее  поддержание являются значительными  и почти всегда содержат серьезные  резервы экономии.

Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктур всегда надо рассматривать  как реально значимый фактор обеспечения  конечной эффективности производства.

9) Взаимоотношения с поставщиками  и другими партнерами по кооперации. Значение представляется достаточно  очевидным. Особенность данной  позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

• Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.
• Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные, стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

10) Управление производством.  Стратегические решения по данной  позиции касаются развития производственного  менеджмента как особой подсистемы  общей системы управления организации.

Таким образом, в отличие  от предшествующих позиций, решения, по которым обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения  по данной позиции должны развивать  именно управляющую систему, т.е. субъект  управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений  по объекту управления существенно  зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта управления существенно зависит  от ключевых решений по его собственному развитию.

II. Формулировка и обоснование различных, возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

III. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

Цели и стратегические указания производственной стратегии, с одной стороны, должны соответствовать  общим требованиям, которые предъявляются  к стратегическим целям и стратегическим указаниям. С другой стороны, они  обязаны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно производственной стратегии.

IV. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

Система стратегических указаний и адекватных конкретных действий производственной стратегии должна разрабатываться  не только в разрезе всех ее конкретных основных позиций, но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.

V. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

Органичность производственной стратегии состоит в следующем. Во-первых, в рамках общей системы  стратегического контролинга организации, мониторинг производственной стратегии  и ее гибкие изменения должны осуществляться согласно особой производственной логике. Согласно, такой логики, например, стратегические указания, которые существенно детерминируют  производственный раздел бизнес-плана, в зависимости от специфики производства конкретного продукта могут уточняться и несколько раз в год и  один раз в 5 лет. Во-вторых, производственная стратегия как органическая составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми другими составляющими. При  этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть своя особая логика и своя специфика, проявляемая в  каждой конкретной позиции.

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика  производственной деятельности  ОАО «Железобетон»

Открытое акционерное  общество «Железобетон», краткое наименование ОАО «Железобетон» образовано путем  преобразования государственного предприятия  «ЖБК-2» территориального строительного  объединения «Мордовстрой», зарегистрированного  решением исполкома Октябрьского района Совета Народных депутатов г. Новосибирска от 226.03.1991г. №101

ОАО «Железобетон» является юридическим лицом и расположено  по адресу: г. Новосибирск, Александровское  шоссе, 6.

Сфера деятельности предприятия - промышленность. Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

• · производство сборочных железобетонных конструкций и изделий, других строительных материалов и деталей;
• · производство строительно-монтажных работ;
• · торговая, закупочная, сбытовая деятельность.

Главными целями деятельности общества является извлечение прибыли, выживание в сложившейся неустойчивой экономической среде, повышение  деловой активности. Миссия организации - удовлетворение нужд и потребностей населения и народного хозяйства  в качественных стройматериалах, необходимых  для строительства домов, зданий, сооружений.

Анализируемой организационной  структурой управления является структура  открытого акционерного общества «Железобетон»  специализирующегося на производстве стройматериалов.

Организационная структура  ОАО «Железобетон» является линейно - функциональной, она представлена двумя основными моментами - управлением  и функциональными подразделениями. Линейные звенья управления наделены принципами единоначалия и выполняют  функции распорядительства, а функциональные - оказывают помощь линейным, но свое непосредственно воздействие на нижележащие звенья осуществляют только после согласования на совете директоров предприятия.

Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального воздействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей.

Функциональная часть  организационной структуры представлена следующими подразделениями: отдел  кадров (ОК), главный инженер, производственно-технический  отдел (ПТО), производственно-экономический  отдел (ПЭО), бухгалтерия. Данные подразделения  наделены функциональными полномочиями, предоставляющие право принимать  решения, объектами которых являются работники или операции, непосредственно  контролируемые другими управляющими.

В 2010 году на ОАО «Железобетон»  произошло увеличение выпуска продукции. Это можно увидеть в таблице 2.1

Таблица 2.1 Объемы произведенной  продукции на ОАО «Железобетон»

 

2.2 Оценка эффективности  и производственной деятельности

ОАО «Железобетон»

Эффективность производственной деятельности предприятия характеризуется  такими показателями как: объемы производства, производственная мощность предприятия, использование трудовых ресурсов.

За анализируемый период наблюдалась положительная динамика объема продукции, это объясняется  увеличением спроса производимой на ОАО «Железобетон» продукции (рисунок 2.1)

Рисунок 2.1 Производство железобетонных изделий в 2008-2010 годы

 

Планируемая номенклатура выпускаемой  продукции должна в целом обеспечить равновесие спроса и предложения, а  также сбалансированность годового объема выпуска с производственной мощностью соответствующего подразделения  или всего предприятия.

Отношение технической мощности и эффективности использования  называют степенью загрузки производственных мощностей.

Рассмотрим показатель использования  производственной мощности и его  изменение за три года в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Использование  производственной мощности ОАО «Железобетон»

Показатели	Мпр по плану	Фактическая Мпр			% использования Мпр	% использования Мпр
		2008	2009	2010	2008	2009	2010
Железобетон, т. .	70,0	17,9	19,8	24,0	25,5	28,3	34,2

 

Производственная мощность, имеющаяся у предприятия, составляет всего 70,0 т железобетона в год.

2008 год 

2009 год 

2010 год 

За три года наблюдается  увеличение использования производственных мощностей. В среднем с 2008-2010 год  этот показатель увеличился на 9%.

Другим важнейшим аспектом эффективности производственной деятельности является использование трудовых ресурсов. При оценке величины производственного  персонала может учесть лишь количественную сторону человеческого труда, так  как качество труда, степень его  сложности определяется знаниями, практическими  навыками и другими человеческими  особенностями, такими как ловкость, способность выполнять сложные  операции и т.д., которые прямо  не поддаются изменению. Поэтому  в качестве одной из стоимостных  оценок промышленно- производственного  персонала является заработная плата. Рассмотреть количественный показатель - численности работников предприятия.