Приведение потенциала

1. Наличие руководителя высшего уровня (руководитель высшего уровня сочетает в себе исключительные человеческие качества (скромность) и твердую профессиональную волю) среди сотрудников предприятия.
2. Тщательно подобрать команду людей особой природы и морали.
3. Хорошо понять то, что вы любите делать и в чем вы можете стать самыми лучшими. Избавиться от всех лишних видов деятельности.
4. Поставить цель: добиться значительных результатов. Фанатично верить в победу, испытывать глубокую страсть к тому, чем занимаешься, стремиться к цели, невзирая на масштабы и трудность пути.
5. Смотреть в лицо действительности. Постоянно совершенствовать путь по мере появления новых обстоятельств. Иметь способность извлекать уроки из возникающих проблем.
6. Ценить и уважать тех, с кем ты работаешь. Создать особую среду, в которой труженики процветают, а те – кто ленится – вылетает за борт. Исключить иерархическое неравенство и административные привилегии.
7. Выбрать один и только один показатель, которым будут измеряться результаты вашей деятельности.
8. Владеть инициативой в применении новых технологий. Использовать их для совершенствования всех элементов бизнес – процесса .
9. Быть последовательными:
0. руководитель высшего уровня
1. команда из людей особого качества
2. совместная выработка цели
3. выбор показателя, которым будут измеряться результаты деятельности
4. инициативность в применение новых технологий.
10. Осуществлять преобразования как спокойный будничный процесс: тысячи небольших усилий в одном направлении.

Тупиковые действия.

1. Приглашать руководителя предприятия со стороны.
2. Стремиться к прибыли или выживанию как главной цели (стремиться к совершенству ради самого совершенства).
3. Непоследовательность, частые изменения курса.
4. Отвлечение на второстепенные задачи.
5. Создание помпезной атмосферы в проведении мероприятий.
6. Составление планов глобальной трансформации.
7. Смешение акцента на вопросы мотивации и дисциплины (они разрешаются сами собой в условиях “правильной” корпоративной культуры).
8. Обилие бюрократических иерархических структур, убивающих творческий дух.
9. Участие в конкурентной борьбе.

Что происходит при соблюдении такой стратегии и тактики  действий? Неизбежно наступает момент прорыва (коренного перелома в результатах), когда накопленный синергетический потенциал начинает работать на вас. Лавинообразно растут экономические показатели компании: оборот, прибыль. Компания становится лидером рынка, опережая конкурентов в разы.

Факторы оказавшиеся незначимыми:

0. Отрасль и сектор экономики, в котором осуществляет деятельность предприятия.
1. Структура и методы вознаграждения высшего руководства.
2. Степень проработки корпоративной стратегии.
3. Знания, опыт и образование людей, набираемых в команду (главное их природа и мораль).
4. Технологии сами по себе.
5. Наличие или отсутствие какой-либо информации у руководства предприятий.
6. Размер компании. Количество совершенных операций слияния и поглощения.
7. Участие в процессе преобразований сторонних консультантов.

Полезные  дополнения.

0. Наделить свой товар духовным содержанием. Создание неосязаемых свойств, которые окружают товар особой аурой..
1. Способность нарисовать картину будущего и по-настоящему верить в него.
2. В качестве основного управленческого инструмента компании нужен духовный стержень…Миссия компании должна простираться за пределы самого товара.
3. Главное – найти в компании источник положительных эмоций, а не концентрироваться на поиске корпоративных недугов. Найдя, то положительное, что двигает компанию вперед, можно его сфокусировать до такой степени, что преодолеть все негативное.
4. Компаниям пора заниматься душой и верой, а не только продуктами, упаковками и логистикой.
5. В том, что вы часть компании, есть элемент веры, а вера порождает мотивацию. Задача менеджмента обеспечить, чтобы служащие поверили в компанию, а затем добиться, чтобы в нее поверили и потребители.
6. Цели должны быть достаточно велики, чтобы к ним хотелось стремиться, иначе никакой преданности и приверженности не случится.
7. Забудьте про упражнения с цифрами и внутреннюю бухгалтерию. Цифры и бюджеты приведут вас в никуда.
8. Бюджетный контроль, ориентированный на будущие продажи – это мертвый механизм. Большая часть инструментов управления уходит корнями в прошлое, тогда как интерес представляет только будущее.
9. Финансовый контроль еще никогда ничего не создавал. Контролировать рост необходимо, но не стоит забывать, что именно рост создают стоимость, а только стоимость и имеет значение.

Основатели сталкиваются с проблемой, когда компания становится настолько большой, что они уже  не в состоянии охватить всю картину разом. Чтобы не выпустить из рук бразды правления они обращаются к контролю с помощью денег и медленно идут ко дну в море статистики.

Почему  нельзя иметь в качестве цели прибыль?

Имеется несколько причин, по которым прибыль (независимо от ее величины) не годится в качестве приемлемой цели для бизнеса, предполагающего долговременное существование.

Во-первых, стремление к  прибыли (как и желание просто выжить) – зачастую порождает механистический подход к достижению результата: продавать больше, сокращать затраты. Тотальное сокращение затрат нередко возводится в ранг корпоративной политики и начинается с экономии на содержании сотрудников. Некоторые известные российские фирмы, специализирующиеся на интеллектуальной деятельности, считают нормой оснащать помещения самой дешевой мебелью, ухитряются размещать до 12-ти человек на 10-ти кв. метрах, лимитируют доступ в Интернет, замораживают заявки на приобретение оргтехники и канцтоваров и т.п. Расходы действительно сокращаются, но вместе этим почему-то стремится сократиться и первая компонента формулы прибыли – доходы. Экономия на содержании сотрудников – верное средство для создания безразличной или даже враждебной эмоциональной среды по отношению к родному предприятию и его руководству, а это неизбежно влечет разрушение творческого потенциала предприятия.

Во-вторых, стремление руководства  к прибыли любой ценой не дает четкого целевого ориентира для  того, чтобы держать курс, и движение превращается в процесс метаний  от одной якобы хорошей идеи к другой. Творческий потенциал работников, рассеивается и теряется при частой смене ориентиров. “Генератор творческой энергии” предприятия не может достичь некого “критического уровня”, необходимого для начала “лавинообразного” процесса.

В-третьих, похоже, что намерения людей, желающих в первую очередь личного обогащения, и, не готовых дать Миру ничего взамен, - в принципе не могут создать ничего устойчивого и долговременного. Желания и мысли потребительской направленности не представляют интереса для других людей и не укладываются в синергетический процесс становления новой целостности.

Почему  надо фанатично верить в победу?

Фанатичная вера в  конкретного человека обычно означает любовь к нему. Фанатичная вера в  непременный успех дела, для которого ты работаешь, возможна только при условии, что ты любишь это дело и уверен в людях, которые его делают вместе с тобой. Настоящая вера дает людям состояние душевного подъема, энтузиазм и готовность преодолевать любые препятствия. Состояние душевного подъема – создает максимальную творческую продуктивность и работоспособность каждого работника. Но главное в том, что это даст импульс к истинной самоорганизации предприятия и возможности достижения высшей, синергетической целостности, которая является недостижимым конкурентным преимуществом.

Фактически любовь к  делу порождает и веру, и цель (сделать это дело лучше всех в  мире), и энергетический потенциал  будущего предприятия, и понимание  того, что “хорошо” и что плохо” для дела, которое мы любим, иначе  говоря – корпоративную культуру.

Почему  время наращивания потенциала так  велико?

Движение к поставленной цели принято изображать в виде лестницы, ведущей вверх. Каждое проделанное  мероприятие поднимает на ступеньку  выше экономические показатели предприятия. Однако, на практике, этапы становления великих компаний совсем не похожи на лестницу. Графики изменения экономических показателей скорее напоминают иллюстрации к процессу протекания ядерной реакции: длительное время после начала процесса преобразований и запуска генератора творческой энергии – ничего не происходит (почти ровная кривая), но в какой-то момент, как при достижении критической массы, - начинается стремительный, лавинообразный рост. Причем длительность временного периода до перелома в ходе развития процесса не зависит от размера предприятия.

Значение временного периода наращивания потенциала до наступления перелома у всех великих  компаний оказалось достаточно велико (в среднем 4 года). Невозможно за короткое время выработать верное понимание  того, чем вы будете заниматься в будущем. Единственный способ ускорения процесса наращивания потенциала – в более интенсивном обсуждении вопросов перспективного развития предприятия. Как можно чаще общаться – для этого подходят даже различные вечеринки и прочие неформальные мероприятия.

Наше объяснение того, что происходит в период наращивания  потенциала до момента наступления  коренного перелома следующее: по мере сближения сотрудников и согласования их представлений о том, как должна выглядеть и функционировать  компания для того, что стать великой, - происходит процесс “кристаллизации” энергоинформационного поля предприятия. Превращение образа предприятия из аморфной массы предложений в “магический кристалл” объясняет перелом в ходе развития процесса и лавинообразный эффект роста экономических показателей.

Заключение

В процессе выполнения курсовой работы мы выяснили значение и сущность оптимизации потенциала. В первой главе приведена краткая  характеристика предприятия ООО  «АРТ», которое занимается производством автотракторного электрооборудования, а также производит товары народного потребления. Соответственно в такой отрасли не может не быть конкурентов и соответственно продукция, выпускаемая предприятием должна быть вполне конкурентоспособной. Этого можно добиться путём повышения потенциала предприятия. В свою очередь необходимо рассмотреть все факторы риска, т.е. то что может угрожать предприятию.

В начале второй главы  мы рассмотрели положительные и  отрицательные стороны в работе предприятия. Были проанализированы слабые и сильные стороны, так же угрозы и возможности ООО «АРТ». Всё это мы сделали с помощью незамысловатого SWOT-анализа, который показал, что потенциальными возможностями для предприятия являются:

• На рынке появилась новая розничная сеть, которая ищет для себя поставщиков
• Возможность увеличения ассортимента
• Возможность завоевание новых каналов сбыта, за счёт рекламы и устоявшихся связей
• И самая главная возможность – получения пакета инвестиций.

Это реальные возможности  и любая компания, которая хочет остаться на плаву «вцепится за них зубами».

К потенциальным угрозам  мы отнесли:

• Появление на Российском рынке западных конкурентов
• С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера

Я думаю первая угроза для предприятия (Появление на рынке  западных конкурентов), является действительно  страшной для любой российской компании, потому что соотношение цена-качество у зарубежных компаний, занимающихся производством аналогичной продукцией, намного приемлем для потребителей. Думаю, что главная проблема – высокая себестоимость продукции. Во второй главе приводились методы снижения издержек, ну и соответственно снижение себестоимости. Так же существует проблема, которая связана с низкой степенью внедрением инноваций. Это можно исправить только путём вливанием инвестиций. Этого можно добиться пользуясь возможностью, которая была представлена в потенциальных возможностях предприятия ООО «АРТ».

Так же существует такая  проблема, как низкая заинтересованность рядовых работников в развитии предприятия. Т.к. рабочие как раз и являются трудовым потенциалом предприятия необходимо его постоянно поддерживать и по возможности поднимать. Способы оптимизации трудового потенциала представлены в третьей главе, в разделе «Мотивация труда как источник развития потенциала.

Т.О. SWOT-анализ нам был необходим для того, чтобы проанализировать слабые и сильные стороны предприятия и на основе сильных сторон и грядущих перспективах попытаться избавиться от слабых сторон, тем самым оптимизировать потенциал предприятия.

Во второй главе так  же было рассмотрена модель роста  потенциала предприятия ООО «АРТ». Она заключается в следующих стратегических аспектах: