Приведение потенциала

 

 

Таким образом мы определили достоинства и недостатки предприятия  «АРТ».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Существующая модель роста потенциала на ООО «Арт»

Набор стратегических решений для  предприятия

Однако планируемые  мероприятия по обеспечению эффективной  деятельности рассматриваемого акционерного общества, на мой взгляд, недостаточно взаимосвязаны и не согласованы по срокам реализации. Поэтому необходимо расклассифицировать принимаемые перспективные решения и сформировать из них стратегический набор. Это позволит руководству четко представить всю систему стратегий и уровни управления, которые обеспечивают их разработку и реализацию; избежать одностороннего развития предприятия; определить приоритетность наращивания потенциала отдельных функций и направлений деятельности.

Стратегический набор отражает специфику функционирования хозяйственного объекта на определенный период, поэтому его отсутствие затрудняет обоснованное планирование производственно-хозяйственной деятельности в будущем, построение организационных отношений, мотивацию работников.

По результатам обследования, проведенного в ООО «АРТ», в качестве наиболее приемлемой его конкурентной стратегии можно выделить стратегию дифференциации, основой которой является разнообразие моделей выпускаемых изделий (блоков управления для автотракторной техники). А базовую стратегию, задающую важнейшие направления перспективной деятельности, можно классифицировать как стратегию выживания путем долгосрочной реструктуризации, которая предусматривает комплекс организационно-правовых, технических и экономических мер, связанных с реорганизацией предприятия.

В целом стратегический набор для данного акционерного общества представлен следующими стратегиями:

• oобщая (базовая) – выживание предприятия путем долгосрочной реструктуризации;
• конкурентная – сочетание стратегии дифференциации и лидерства на основе снижения цен;>
• производственная – техническое перевооружение существующего производства;
• маркетинговая – сбережение части рынка сбыта;/P>
• продуктово-товарные – освоение новой продукции, разработка модификаций выпускаемых изделий (блоков управления).

В сложившейся  на предприятии ситуации приняты  следующие стратегические решения:

1. Техническое перевооружение сборочного производства (срок реализации – 4 года);
2. Техническое перевооружение металлообрабатывающего производства (4 года);
3. Техническое перевооружение службы контроля качества (3 года).

Учитывая значимость продуктово-товарных стратегий и  функции маркетинга, в качестве стратегических решений следует выделить также:

4. Освоение выпуска электробензонасосов 50.1139 и блоков управления 301 (2 года);
5. Освоение выпуска модификации блоков управления 302 (2 года);
6. Развитие функции маркетинга (2 года).

Общая стратегия ООО «АРТ» рассчитана на 5 лет. Сроки реализации каждого стратегического решения увязаны между собой с позиции обеспечения эффективного функционирования предприятия на протяжении всего периода. Последовательность их реализации по годам периода приведена на рис.1.

Освоение выпуска блоков управления 301

Так как эффективность  деятельности любого хозяйственного объекта  напрямую зависит от производства конкурентоспособной  продукции, особое внимание следует уделить разработке и реализации продуктово-товарных стратегий. Остановимся подробнее на обеспечении выполнения стратегического решения IV в части, касающейся блоков управления 301.

Организация производства этого вида новой продукции включает шесть этапов, для каждого из которых должны быть предусмотрены мероприятия по наращиванию управленческого и производственного потенциалов. Так, для качественной разработки программы производства блоков управления 301 на первом этапе нужно обеспечить высокую квалификацию работников экономических служб и наличие информации о вероятном объеме изготовления. На втором этапе предусматривается принятие мер по предупреждению возможного сопротивления работников, которые должны быть направлены, с одной стороны, на ознакомление с планируемыми изменениями, разъяснение их необходимости, а с другой – на соблюдение интересов работников (или их групп). На третьем этапе кроме мероприятий по наращиванию управленческого потенциала планируются преобразования в производственной сфере. В частности, обновление станочного парка и повышение квалификации основных рабочих диктуется потребностью обеспечить высокое качество блоков управления 301, без чего невозможно достичь их конкурентоспособности. Перепланировка цеха должна позволить изготавливать новую продукцию в требуемом объеме.

В целом меры по формированию стратегического потенциала для  освоения выпуска блока управления 301 показаны в табл. 1. Их выполнение требует соответствующих финансовых ресурсов и временного периода.

Таблица 2

Меры по реализации стратегии выпуска блока управления 301
Этапы	Сроки  выполнения	Мероприятия по обеспечению  необходимого потенциала
		производственного	сроки выполнения	управленческого	сроки выполнения
1.    Разработка производственной программы	1-2 кварталы первого  года			1.1. Обеспечение информации  о целесообразности объема выпуска  1.2. Развитие кадрового потенциала экономических служб  1.3. Разработка оптимальной производственной программы с применением компьютерной техники и технологий обработки информации	1 квартал первого года  1-2 кварталы первого года  2 квартал первого года
>2. Нейтрализация возможного  сопротивления планируемым преобразованиям	1-2 кварталы первого  года			2.1. Разработка программы  нейтрализации сопротивления, подготовка положительного восприятия преобразований с помощью социальных методов управления	1-2 кварталы первого  года
3. Конструкторская, технологическая  и организационная подготовка  производства	3-4 кварталы первого  года	3.1. Обновление станочного  парка  3.2. Повышение квалификации основных рабочих по ряду специальностей  3.3. Обеспечение рациональной планировки цеха (участка)	3-4 кварталы первого  года  3-4 кварталы первого года  3-4 кварталы первого года	3.1. Обеспечение достаточного  потенциала конструкторской, технологической служб и диспетчерского отдела  3.2. Разработка оперативно-календарных планов, сменно-суточных заданий	1-2 кварталы первого  года  3-4 кварталы первого года
4. Обеспечение материально-техническими  ресурсами роста производства/TD>	3-4 кварталы первого года	4.1. Обеспечение необходимого  потенциала служб вспомогательного  производства  4.2. Пополнение производственных запасов необходимым сырьем, материалами, комплектующими изделиями	3-4 кварталы первого  года  3-4 кварталы первого года	4.1. Развитие кадрового потенциала службы материально-технического снабжения  4.2. Наращивание информации о поставщиках необходимого сырья  4.3. Разработка программы повышения заинтересованности работников в высоком качестве изделия и снижении издержек на его изготовление	1-2 кварталы первого  года  2-3 кварталы первого года  2-3 кварталы первого года
5. Производство	С 1-го квартала второго  года	5.1. Своевременное обеспечение  сырьем, материалами, комплектующими  изделиями  5.2. Подготовка складских помещений	С 1-го квартала второго года  1-2 кварталы второго года	5.1. Отслеживание информации  об изменениях спроса на блок  управления 301, требованиях потребителей  5.2. Контроль и анализ хода производства, внесение коррективов	На протяжении всего  периода  С 1-го квартала второго года
6. Обеспечение сбыта  по имеющимся каналам	Со 2-го квартала второго  года	6.1. Обеспечение достаточного  потенциала транспортного и ремонтного  хозяйств	1-2 кварталы второго  года	6.1. Улучшение кадрового  состава отдела сбыта и рекламы  6.2. Разработка программы мотивации торговых агентов. Совершенствование системы дистрибуции  6.3. Структурное оформление службы сервисного обслуживания	4 квартал 1-го – 1 квартал 2-го годов  1 квартал второго года  1 квартал второго года

 

Программа реализации продуктово-товарной стратегии должна включать данные о количестве и качестве ресурсов, источниках и сроках их получения. Нередко тот или иной потенциал должен быть в наличии до начала реализации этапа. Например, повышение квалификационного уровня специалистов различных служб и наращивание информации требуется обеспечить к началу соответствующего этапа.  

Основными этапами для любой  продуктово-товарной стратегии являются обеспечение производства материально-техническими ресурсами, подготовка производства (конструкторская, технологическая, организаторская), запуск в производство, организация сбыта. На рис.2. представлена схема увязки процессов выполнения рассматриваемого стратегического решения и подготовки требуемого потенциала по срокам их осуществления.

В зависимости от содержания принятого стратегического решения уточняются мероприятия по наращиванию потенциала применительно к товару (например, получение информации о поставщиках сырья для изготовления модификации блока управления 302). Особенно это касается продуктовых стратегий, в рамках которых намечен выход на международные рынки. В частности, может возникнуть необходимость создания своих представительств и обслуживающих центров за рубежом, что предъявляет большие требования к их кадровому составу (знание языка, местных и национальных особенностей, высокий квалификационный уровень). Кроме того, предлагаемый товар должен быть адаптирован к местным требованиям (дизайн, упаковка, инструкция к применению на языке данной страны и т.д.).

Совершенствование маркетинговой  службы

В связи с тем что  от эффективности деятельности службы маркетинга напрямую зависят объемы продаж, стратегия развития этого функционального направления должна быть более всесторонней и кроме мероприятий по стимулированию сбыта должна предусматривать:

• обеспечение высокого квалификационного уровня персонала (в первую очередь сотрудников информационной группы, занимающихся изучением внешней среды) в сочетании с рациональным структурным оформлением этой функции;
• построение оптимальных взаимосвязей и взаимоотношений между отделом маркетинга и другими службами;
• повышение заинтересованности работников в качественном выполнении своих обязанностей.

В свете сказанного в ООО»АРТ» рекомендуется:

1. Оценить квалификацию и компетентность персонала службы маркетинга и при необходимости провести кадровые преобразования (принять новых сотрудников, уволить некомпетентных работников, обеспечить повышение квалификации уже работающих).
2. Создать в информационном отделе группу для осуществления рекламной деятельности.
3. Разработать схему взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями предприятия (отделами главного технолога, главного конструктора, материально-технического снабжения и т.д.).
4. Сформировать комплекс методов управления, направленных на стимулирование работников службы с целью повышения эффективности их деятельности.

Техническое перевооружение механообрабатывающего производства

Остановимся еще на одном  стратегическом решении – техническом перевооружении механообрабатывающего производства. Его план включает семь этапов, для каждого из которых предусмотрены мероприятия по формированию производственного и управленческого потенциалов. Часть этих мероприятий, касающаяся оборудования ПАУСТ – пресс 100 т, представлена в табл. 2. Так, на первом этапе (для его демонтажа) необходимо усилить потенциал ремонтной службы. На втором этапе (для его капитального ремонта) должна быть осуществлена перепланировка цеха, предусматривающая оптимальное размещение производственных участков. В целях формирования управленческого потенциала предусмотрены поиск и выбор подрядных организаций, своевременное заключение с ними договоров, обеспечение достаточного уровня кадрового состава, структурное обособление и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. СОЗДАНИЕ МОДЕЛИ РОСТА ПОТЕНЦИАЛА НА ООО «АРТ»

 

3.1. Постановка задачи

 

Главной задачей  данной курсовой работы является построение новых средств повышения потенциала предприятия ООО «АРТ». Модель должна быть оптимальной для внедрения  в современных экономических  условиях. А так же указать мотивацию труда как источник потенциала предприятия.

 

 

 

3.2.Мотивация  труда как источник развития  потенциала

Для развития потенциала организации следует выполнить  следующие задачи:

1. привлечь в организацию персонал, обладающий высоким уровнем 
   профессиональных знаний, способный работать в меняющихся 
   условиях и в условиях риска;

2. стимулировать развитие персонала и его приверженность конкретной 
   организации;

3. стимулировать производительный труд и ответственность за его 
   результаты;

4. контролировать издержки на рабочую силу;

5. создать простую и понятную работникам систему мотивации и 
   стимулирования труда.

Индивидуальные  достижения работников можно учитывать  в рамках системы оплаты труда, а для стимулирования групповых достижений в реализации целей организации можно предложить создание системы премирования.