Приведение потенциала

Серьезной проблемой  на этапе роста организации становится проблема сплочения коллектива. В  процессе вхождения в коллектив  новых сотрудников часто возникают межличностные конфликты между «старыми» и «новыми» работниками.

Можно использовать метод решения проблемы, который предусматривает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти компромисс, приемлемый для всех сторон. Решению конфликтов может помочь диагностика удовлетворенности трудом в организации. Для этого руководителю по персоналу следует отслеживать отношение работников к труду и не допускать факторов неудовлетворенности.

К этим факторам относятся: размер заработной платы, условия  организации рабочего места, межличностные отношения и контроль поведения. Осуществить такой процесс возможно, используя опросники по изучению мотивации труда.

С целью улучшения  социально-психологического климата  следует провести оценку соответствия модели и стиля руководства целям  организации и ожиданиям работников, периодически проводить собрания персонала и другие совместные мероприятия по сплочению коллектива, не разрушать без нужды неформальные группы, дать людям возможность общаться на работе. Важное значение при этом имеют обще фирменные собрания. Собрания, при демократичном руководстве, позволят донести до работников информацию о целях и задачах управления персоналом и организацией в целом, а также выявить назревающие проблемы в коллективе и вовремя принять решения по их предотвращению. К сказанному выше можно добавить следующие задачи:

• продвижение по службе;
• выдача премий, ценных подарков, грамоты;

• проведение специальных заседаний, на которых отмечается 
  высококачественная деятельность сотрудника;

• предоставление существенных скидок на покупку продукции 
  предприятия;

• получать ежемесячно бесплатные талоны на получение

• организация для своих работников и с участием руководителей 
  еженедельные «прогулки» в спортзал или бассейн (с целью улучшения 
  социально-психологического климата).

• публикация специальных статей во внутрифирменном издании, 
  например как «доска почета» как в СССР;

 

 

3.3. Средства повышения потенциала предприятия

В настоящее время  многие российские предприятия из-за неготовности к хозяйствованию в  условиях конкурентного рынка переживают резкий спад производства и снижение трудовой активности. Основная причина в том, что отечественным предприятиям приходится конкурировать с мировыми производителями, у которых соотношение цена/ качество на предоставляемую продукцию предпочтительнее для потребителя.

В отсутствии серьезных  возможностей для объемных инвестиций, имеющих цель повысить качество продукции  при снижении себестоимости, первые шаги по выводу предприятий из сложившейся  ситуации нужно делать на базе существующих производственных технологий, оптимизируя организацию производства и управление предприятием.

Основная цель оптимизации  организации производства и управления предприятием – максимальный уровень сервиса для потребителей, минимальные вложения в основные фонды и эффективная, с точки зрения низкого уровня издержек, работа предприятия [2].

Таким образом, цель производителя  сводится к балансировке коммерческих, производственных и финансовых целей, где:

• Производственные цели – максимальный выпуск продукции приемлемого качества;
• Коммерческие цели – максимальное удовлетворение спроса потребителей готовой продукции;
• Финансовые цели – максимальное получение прибыли от собственных и заемных средств;

На многих российских предприятиях в настоящее время  происходит крен в сторону коммерческих целей (тогда как ранее крен был в сторону производственных целей).

Мировой опыт показывает, что успех достигают те предприятия, которые балансируют производственные, коммерческие и финансовые цели, т.е. работают на повышение своего потенциала (качества предприятия). Потенциал характеризует жизнеспособность предприятия, обеспечивая шанс получения прибыли в будущем.

Эти предприятия продвинулись вперед, используя концепцию ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (ERP), которая стала  мировым стандартом управления. ERP стандарты поддерживаются с конца 60-х годов Американским Обществом управления производством и запасами (APICS) [2].

Определение основных методик, входящих в концепцию ERP, приведены  на рисунке 3.

Внедрение данных методик  неразрывно связано с внедрением Информационных Систем (ИС) класса ERP (или ERP-систем).

Рисунок 3  Методики EPR стандарта

Повышение потенциала предприятия  подразумевает непрерывное улучшение  бизнес-процессов/BPI (Business Process Improvement). Уровни и этапы BPI отображены на рисунке 4.

Декларируется пять уровней совершенства бизнес-процессов на предприятии:

1. Хаос – дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда; предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов;
2. Контроль – балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает «налаженный» учет и контроль основных мероприятий на предприятии;
3. Оптимизация – оптимизация (упрощение) основных бизнес-процессов на предприятии, что ведет к снижению издержек;
4. Адаптация – адаптивность бизнес-процессов к условиям внешней среды;
5. Мировой класс – возможность предприятия формировать рынок.

Переходы предприятия  с одного уровня на другой именуются  этапами, причем, на каждом из этапов используются ERP система и Система Качества (рис.4).

Рисунок 4: Повышение потенциала

Управление Качеством  рассматривается как составная  часть общей системы управления предприятием. Качество присутствует во всех элементах управления бизнесом как критерий достижения постоянного  роста потенциала предприятия.

Использование MRPII позволяет  предприятию продвинуться от «Хаоса» к «Контролю» и осуществить балансировку производственных, коммерческих и финансовых целей предприятия за счет многоуровнего планирования [2].

Философия JIT (точно во время) помогает предприятию оптимизировать достижение сбалансированных целей, вводя критерии оценки эффективности плана.

CSRP делает возможным  планировать ресурсы предприятия  в зависимости от потребности  клиента, осуществляя адаптацию  бизнес-процессов к внешней среде[3].

Уровень «мирового класса» рассмотрим с точки зрения качества продукта[4]. Уровни качества продукта представлены на рисунке 5.

Уровень качества «Соответствие стандарту « подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия. Таким образом, данный уровень качества продукции понимается как соответствие внутризаводскому стандарту. На предприятиях, организация бизнес-процессов которых соответствует BPI уровню «Хаос», качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников. Качество продукции для BPI уровня «Контроль» уже является постоянной величиной за счет того, что предприятие из «черного ящика» превращается в «прозрачную систему», где налажен четкий производственный и управленческий учет и контроль.

Рисунок 5: Уровни качества продукта

Уровень качества продукции «Соответствие использованию» определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносятся такие BPI уровни как «Контроль» и «Оптимизация». Для предприятия, соответствующего BPI уровню «Контроль» высокое качество продукции будет соответствовать и высокой цене на нее. Предприятие с BPI уровнем «Оптимизация» характеризуется приемлемым соотношением цены и качества продукции.

Уровень «Соответствие фактическим требованиям рынка» подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI уровни как «Оптимизация» и «Адаптация».

Последний уровень качества – «Соответствие скрытым потребностям». Качество продукции данного уровня направлено для удовлетворения будущего спроса. Уровень «Соответствие скрытым потребностям» характерен для предприятий BPI уровня «Мировой класс».

Предприятия «мирового класса» являются лидерами в своей отрасли. Они должны постоянно усовершенствовать качество продукции, тем самым, поддерживая свое лидерство.

Внедрение ERP системы  можно рассматривать как начало процесса значительного улучшения  организации и управления предприятием. Для успешного внедрения ERP-системы  необходимо учитывать, что именно ЛЮДИ, работающие на предприятии, могут использовать или не использовать методик MRP II, JIT, CSRP, заложенных в основу ERP системы. Для того, чтобы ЛЮДИ прониклись данными методиками, необходима программа обучения. Закрепление программы обучения и обеспечение регулярного использования методик в рамках ERP системы осуществляется методами Системы Качества (методы обеспечения качества, методы стимулирования качества, методы контроля результатов по качеству).

С другой стороны, использование ERP системы, охватывающей операционные процессы предприятия, позволяет формализовать данные процессы, т. Е. создать и поддерживать в актуальном состоянии модель предприятия. Записи по качеству формируются в ERP системе на регулярной основе. Таким образом, в Управлении Качеством на предприятии с помощью ERP системы достигается обратная связь между выдвигаемыми требованиями и конечными результатами их выполнения.

Из практики многих зарубежных компаний [5] можно сделать вывод  о том, что Система Качества не интегрированная в Систему Управления Бизнесом может привести к рассогласованию  действий и даже быть вредна с точки зрения бизнеса. С использованием ERP системы решается проблема естественной интеграции комплексного управления качеством в управление бизнесом. ERP система и Система Качества являются взаимно дополняющими инструментами непрерывного улучшения бизнес-процессов.

 

 

 

 

3.4. Синергетическая модель предприятия

 

Обычно модель предприятия  востребуема тогда, когда ее хотят изменить с целью дальнейшего развития. Ниже рассматривается именно такая задача, решая которую мы используем и наблюдаем все синергетические эффекты.

Типичная  задача

Имеется предприятие  в состоянии “А”, в котором  оно приносит недостаточно прибыли, а также имеет ряд особенностей и проблем. Требуется перевести это предприятие в состояние “В”, в котором будет достигнут значительный рост доходности, проблемы будут решены.

Наукой об управлении уже давно выведена подходящая для  нашей задачи формула успеха: “Чтобы получить результаты, нужно иметь цель, план и волю“. Цель имеется, готовность тоже. Вопрос за малым: разработать план трансформации предприятия из состояния “А” в “В”.

Типичный  подход.

Типичные рецепты – “Разработка стратегии”, “Постановка Сбалансированной системы показателей”, “Внедрение системы качества по международным стандартам ISO 9000″, “Создание системы финансового управления”, “Внедрение автоматизированной системы управления деловыми процессами предприятия” и т.д.

Все предлагаемые технологии достаточно хорошо теоретически обоснованы с точки зрения возможности значительного и качественного повышения эффективности системы управления, а эффективная система управления определяет и эффективность бизнеса. Картину портит статистика. Так по оценкам аналитиков до 70% проектов внедрения тиражных ERP – систем завершаются неудачно. Эспертами отмечается, что во многих случаях внедрение бюджетирования на промышленных предприятиях приводит к резкому ухудшению качества Готовой Продукции и общему росту затрат.

Статистика.

Имеется статистика различных  факторов, которые определяют успешность перехода компаний от среднего (хорошего) состояния к выдающимся экономическим  результатам.

Одним из факторов являлось влияние технологических инноваций, применяемых предприятиями, на успешностью совершения перехода. Результат исследования этого фактора: какая-либо статистически значимая взаимосвязь – отсутствует. Новые технологии (управленческие, информационные и др.) внедряли как предприятиями, ставшие великими, так и компании-аутсайдеры из группы сравнения. Однако результаты внедрения новых технологий, оказались принципиально разными: одни получили значительный эффект, другим же инвестиции, сделанные в технологии, ничего не дали.

Значимые факторы  для успешного перехода к высокодоходному предприятию.