Предложения по построению модели процесса управления предприятием

Модель - продукт моделирования, то есть процесса, в котором «участвуют»  объект моделирования (оригинал) и субъект (тот, кто это моделирование непосредственно  осуществляет) [1, c.164].

В зависимости от критериев, политических и экономических пристрастий, установок и задач, которыми руководствуется  автор (создатель), модель управления и  экономические модели также могут  совершенно отличаться друг от друга, более или менее соответствовать  оригиналу и отражать авторскую  точку зрения. Чья модель окажется лучше, выявляется при сравнении  ее с реально существующим оригиналом и тем, насколько правильно она  отражает и объясняет реально  происходящие явления.

Под моделью управления понимается теоретически выстроенная  совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая  организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и  обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно  вырабатываемые ценности, структуру  и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру, аналитический  мониторинг и контроль за ситуацией, движущие силы развития и мотивационную  политику [10 c.89].

Модель механистической конструкции организации сформировалась в конце прошлого века и получила широкое распространение в первой четверти XX в. Ее теоретической базой являются положения школы научного менеджмента.

Родоначальник этого научного направления Ф. Тейлор рассматривал эффективность с точки зрения факторов времени и движения. Расчленение работы на автономные, полностью программируемые элементы и последующий оптимальный сбор их в единое целое — обязательные условия, которые в соответствии с этой теорией формируют высокопроизводительную организацию. Другой представитель этого теоретического направления — немецкий социолог М. Вебер выдвинул и обосновал положение, согласно которому самой эффективной формой человеческой организации является рациональная бюрократия. Предприятие — это механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Его целями чаще всего являются максимизация прибыли, рентабельности, капитальных вложений, общего оборота капитала. Для их достижения с максимальной эффективностью и при минимальных затратах ресурсов необходимо оптимально использовать все виды ресурсов.

Механистическая модель организации (ее также называют моделью рациональной бюрократии) позволяет установить технико-экономические связи и зависимости различных факторов производства, и это составляет ее сильную сторону. В то же время в ней недостаточно учитываются роль и значение человеческого фактора в эффективной работе организации, а в качестве базы используются такие положения школы научного менеджмента, которые критически оцениваются современной наукой и практикой. Это, например, приоритетная ориентация на крупные организации; завоевание позиций на рынке главным образом за счет снижения издержек, а не роста доходов; широкое использование аналитических методов, результаты которых нередко трудно и даже невозможно использовать на практике; стремление к сохранению стабильности (консерватизм); всеобщий контроль и надзор за качеством и выполнением плановых заданий; представление о высших руководителях как о людях, которые «мудрее, чем рынок», и т. п.

Все это ставит определенные рамки в использовании механистической модели организации с ее узким взглядом на управление и эффективность, оцениваемую только по экономическим результатам.

Вторая модель построена на определении организации как коллектива, сформированного по принципу разделения труда. Начало ее разработки относится к 30-м годам и связано с именами таких известных ученых, как Э. Мэйо, Д. Макгрегор, Ч. Барнард и Ф. Селзник, создавших основы теории человеческих отношений и поведенческих наук.

Модель организации строится исходя из главного положения теории о том, что важнейшим фактором производительности на предприятии является человек как социальный деятель. Поэтому элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений. Другими словами, моделируется система поддержания человеческих отношений внутри организации. При этом особое внимание уделяется стилю управления и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Предпочтение отдается демократическому стилю, обеспечивающему наиболее полное раскрытие способностей работающих за счет их вовлеченности не только в процесс исполнения, но и в процесс разработки управленческих решений.

В качестве критерия успешности работы по данной модели принимается повышение эффективности организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов.

Как и в механистической модели, управляющая система здесь также ориентирована на анализ внутренних факторов и условий функционирования организации.

Таким образом, обе модели могут рассматриваться как «закрытые», т. е. не учитывающие воздействие на эффективность факторов внешней среды.

В третьей модели предприятие представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Ее основу составляет общая теория систем. Ее главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. В соответствии с этими теоретическими положениями организация рассматривается в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром.

Ключевые факторы ее успеха находятся в двух сферах: во внешней (из которой она получает все виды ресурсов, включая информацию, т. е. знание) и во внутренней.

В этой модели главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление, так как поведение организации в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по собственному усмотрению, не может быть объектом точного прогнозирования и планирования. Эта модель утверждает единство системной многоплановости и сложности внешней среды, тогда как прежние методики стремились к редукции сложностей. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и факторов. В центре внимания при оценке эффективности оказываются так называемые «входы» в систему, т.е. ресурсы, получаемые из окружающей среды. При этом не исключается ситуация, при которой поддержание непрерывного потока ресурсов в организации может приводить к ухудшению степени достижения ее целей.

Четвертая модель представляет предприятия как общественные организации, в деятельности которых заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ. Взаимосвязь предприятий заключается в том, что они для коллективного, основанного на разделении труда, производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых в свою очередь удовлетворяются продукцией предприятий. Таким образом, цели предприятий трактуются не столько в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, сколько с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества в целом.

Основу этой модели (она формируется с 80-х годов) составляет теоретическая концепция заинтересованных групп, в соответствии с которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким. В качестве границы учета их интересов принимается превышение стоимости приобретаемых организацией услуг по сравнению с ее ресурсными затратами. Такой подход практически означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели организации лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Это приводит к необходимости соблюдения продленного баланса между такими разными по значению целями, как, например, объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды и т.д. [11, c.45].

 

1.3 Построение модели процесса управления предприятием

 

В процессе производственной деятельности между сотрудниками фирмы и ее структурными подразделениями устанавливаются достаточно прочные производственные постоянные связи, которые носят информационный, технологический, финансовый характер.

К  модели управления предъявляются следующие требования:

- стабильность;

- устойчивость;

- динамичность;

- гибкость;

- экономичность.

Целью любой организации является создание модели управления для наиболее оптимального распределения задач и функций. Модель управления организации – это совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие организации.

К элементам модели относятся: отдельные работники, службы, отделы, цеха и другие звенья аппарата управления, которые связаны между собой определенными связями:

- горизонтальные – связи, которые позволяют согласовать работу всех элементов на конкретном уровне управления;

- вертикальные – связи, которые создают характер подчинения и иерархичности;

- линейные – связи, под которыми понимаются взаимоотношения между линейными руководителями;

- функциональные – связи, которые связывают работу всех подразделений и служб.

Построение модели управления основывается на следующих принципах:

1. Модель должна отражать цели и задачи организации;

2. Модель должна содержать функциональное разделение труда;

3. Модель должна отражать принцип делегирования полномочий;

4. Модель должна координировать в соответствии между функциями и полномочиями своих сотрудников;

5. Модель должна быть гибкой (то есть, видоизменятся под влиянием внешней среды).

Данные принципы лежат в основе построения иерархических моделей, которые характеризуются:

- четким разделением труда;

- соподчинением (иерархией) уровней управления;

- наймом на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями;

- защищенностью работников от произвольного увольнения.

Данная модель имеет как достоинства, так и недостатки.

К достоинствам данной модеи относят:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и других функций обеспечения производства ресурсами;

- возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями высшим руководством;

- высокая степень специализации структурных подразделений предприятия, то есть определение специальных функций;

- построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

К недостаткам можно отнести:

- длинная цепь команд, и как следствие, искажение коммуникаций – длительный процесс принятия решения высшим руководством;

- необходимость для мастеров постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров, как с соответствующими функциональными службами, так и с высшим руководством.

 

2. Анализ построения модели управления  предприятием кафе «Веранда»

 

2.1 Основные аспекты создания  организации

 

Структура предприятия — это его внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет  определенное назначение и связи  с другими подразделениями по горизонтали и по вертикали для  обеспечения деятельности предприятия.

Отсюда следует принцип  построения структуры — образование  взаимосвязанных функциональных областей и специализированных подразделений  путем горизонтального разделения труда, а также формирование уровней  управления по вертикали.

Процедура построения структуры  предприятия, как правило, включает следующие основные этапы работ:

Анализ внешней среды, миссии, стратегии и технологии предприятия  и определение наиболее подходящей структуры (бюрократической, адаптивной или смешанной) с учетом величины предприятия.

Анализ технологии производства, выделение видов работ и технологических  процессов, которые требуют специализации  исполнителей и соответствующего оборудования.

Организация специализированных подразделений для выполнения отдельных  видов работ и технологических  процессов — разделение труда  по горизонтали (департаментализация).

Организация штабных подразделений  для выполнения функций по обслуживанию и консультации линейных подразделений.

Определение (исходя из норм управляемости) количества уровней  управления с учетом оптимальной  цепи команд.

Интеграция — установление взаимосвязи между подразделениями  по вертикали и по горизонтали  для обеспечения единства усилий всех подразделений для достижения целей предприятия.

При выполнении этих этапов работ необходимо иметь в виду особенности выбранного на первом этапе  типа структуры и, что не менее  важно, — возможность ее изменения. Так, например, если предварительно была выбрана функциональная бюрократическая  структура, то при ее построении может  получиться громоздкая неповоротливая структура с большим количеством  уровней управления. В этом случае можно попробовать применить  дивизиональную структуру, выделив  по горизонтали самостоятельные  области деятельности и предоставив  руководителям этих областей расширенные  полномочия с непосредственным подчинением  высшему руководству, сократив тем  самым промежуточные уровни управления этими областями.

 

2.2 Модель управления реального  предприятия

 

В качестве примера модели управления предприятием приводится деятельность кафе «Веранда».

Кафе «Веранда» находится  оп адресу: г. Хабаровск, ул. Тургенева, д.46.

- Линейные связи

- Вертикальные связи

- Горизонтальные связи

- Функциональные связи

Рассмотрим должностные  обязанности сотрудников кафе «Веранда».