Планирование и прогназирование в организациях

Логично связанным с методом  кривых освоения оказывается еще  один метод разработки стратегии  предприятия - метод жизненного цикла  изделия (товара). За период своего существования  изделие проходит, как правило, четыре стадии: внедрение (освоение), рост, зрелость, спад.

Перед принятием стратегического  решения относительно конкретного  изделия проводится идентификация  стадии его жизненного цикла. В процессе идентификации одну стадию отличают от другой с помощью таких показателей, как процент роста объемов  продаж (производства), количество конкурентов, темпы технологических изменений, частота модификации изделия и т.д.

Для каждой стадии определяются приоритетные стратегические направления  и действия. В частности, на стадии роста таким направлением является маркетинговая деятельность (наступательная реклама активное товародвижения, улучшения  распределения товара, ценообразования, адекватное реакции спроса и т.д.).

В стадии зрелости на первый план выдвигаются показатели эффективности  производства и коммерческой деятельности (оптимальное использование производственного  потенциала, стандартизация коммерческих процедур, постепенное уменьшение затрат на исследовательские работы по данному  изделию). С целью наиболее полного  учета воздействия внешних факторов строится матрица, причем одним из показателей, образующих ее, является характеристика конкурентной позиции данного изделия.

Практически все методы портфельного анализа и выбора стратегии предприятия  в условиях диверсифицированного производства являются матричными. Использование  этих методов происходит по одинаковой схеме: как правило, строится матрица, на одной оси которой размещаются  оценки перспектив развития рынка, на другой - оценка конкурентоспособности  так называемого стратегического  центра хозяйствования (СЦХ). Определяют миссию и цели каждого такого центра, генеральную стратегию и ее субстратегии. Стратегические планы каждого СЦХ  оцениваются центральным аппаратом  управления и определяются основные показатели стратегии предприятия  в целом.

Главное отличие разных матричных  методов состоит в различных  показателях, используемых для оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции СЦХ. Простым (и самым  распространенным) является метод, предложенный Бостонской консультативной группой (фирмой) - БКГ. Показателями, формирующими оценочную матрицу по этому методу, является темп роста и контролируемая данным предприятием относительная доля рынка.

Из матричных методов  известен также метод консультационной группы «Мак-Кинси», где за основные оценочные показатели принимают  конкурентную позицию СЦХ (слабая, средняя, сильная) и привлекательность рынка (аналогичные три оценки). По этому  методу изучают и анализируют  специфическое действие на каждом рынке  определенной совокупности факторов. К ним относятся: емкость и  темпы роста рынка; динамика уровня цен, доля контролируемого предприятием рынка; цикличность спроса; тенденция  изменения количества конкурентов; концентрация, преимущества лидеров  отрасли; темпы роста прибыли  лидеров, состояние трудовых ресурсов.

Из других матричных методов  определения генеральных стратегий  известны следующие (в скобках указаны  показатели, формирующие матрицу):

1. общий стратегический метод Портера (стратегические преимущества / стратегические цели);
2. метод консультационной «группы Артур Д. Литлл» (стадия жизненного цикла / конкурентная позиция);
3. метод консультационной группы «Шелл» (потенциальный рынок / мощность предприятия).

Базовая стратегия как  генеральное направление является стержнем стратегического плана  предприятия. Соответствии с циклом развития предприятия можно выбрать  одну из следующих базовых стратегий:

1. стратегию роста, отражает намерение предприятия увеличивать объемы продаж, прибыли, капиталовложений и т.д.;
2. стратегию стабилизации - в случае деятельности предприятия при ощутимой нестабильности объемов продаж и прибыли;
3. стратегию выживания - чисто оборонительную стратегию, применяется при глубокого кризиса предприятия.

В рамках соответствующей  базовой стратегии можно выбрать  один из нескольких направлений действий, которые принято называть стратегическими  альтернативами.

Реализация базового и  альтернативных стратегий обеспечивается последующей их конкретизацией и  разработкой функциональных и ресурсных  субстратегий.

К функциональным стратегиям (субстратегиям) относят:

1. стратегию научно-исследовательских и экспериментально-внедренческих работ;
2. производственную стратегию;
3. маркетинговую стратегию.

В группу стратегий ресурсного обеспечения включают:

1. Стратегию кадров и социального развития;
2. Стратегию технического развития;
3. Стратегию материально-технического обеспечения;
4. Финансовую стратегию;
5. Организационную стратегию;
6. Инвестиционную стратегию.

Каждая субстратегии, как  правило, содержит:

1. цели, условия и основные направления деятельности в той или иной сфере, конечные результаты по функциональным стратегиями или влияние на эти результаты, что оно обеспечивает воплощение в жизнь ресурсных стратегий;
2. порядок и последовательность (в пространстве и времени) решения качественных и количественных задач долгосрочных планов; ряд мероприятий, адекватных назначению субстратегии, что обеспечит достижение поставленной цели.

1.6 Бизнес-планирование. Бизнес-планы предприятий (организаций)

Бизнес-план (БП) предприятия  или организации — это письменный документ, в котором изложена суть, направления и способы реализации предпринимательской идеи, охарактеризованы рыночные, производственные, организационные  и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления, им. Он является разрешительным основанием для осуществления предпринимательской  деятельности, необходимой предпосылкой привлечения инвестиций для разработки и реализации предпринимательской  идеи, любых инновационно инвестиционных проектов.

В рыночной системе хозяйствования БП выполняет две важных функции:

1. внешнюю (ознакомление заинтересованных деловых людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи);
2. внутреннюю (отработка системы управления реализацией предпринимательского проекта).

Конкретными целями разработки БП как многофункционального документа  является:

1. налаживания деловых отношений между предпринимателем и будущими поставщиками, продавцами и наемными работниками;
2. проектирование системы управления започатковуваним бизнесом в конкретной сфере деятельности;
3. своевременное предвидение возможных препятствий и проблем на пути к успеху организации собственного дела;
4. формирование и развитие управленческих качеств предпринимателя;
5. проверка жизнеспособности предпринимательской идеи еще до ее практической реализации.

Общая методология разработки БП охватывает три стадии: начальную, подготовительную и основную. Начальная  стадия является обязательной при начале нового дела, она предполагает проработку концепции будущего бизнеса. На подготовительной стадии формируется информационное поле, оцениваются сильные и слабые стороны деятельности фирмы, формулируются  ее миссия и конкретные цели, разрабатывается  стратегия и возможные стратегические альтернативы. На основной стадии осуществляется непосредственная разработка конкретного  БП.

На содержание и структуру  БП существенно влияют:

1. цели разработки БП;
2. аудитория, на которую рассчитан БП;
3. сфера и размеры бизнеса;
4. характеристика продукта бизнеса;
5. финансовые возможности предпринимателя.

Общеупотребительная логика разработки БП предприятия (организации) предусматривает последовательное осуществление таких действий:

1. выбор продукции (услуг) для рынка;
2. исследования рыночной среды для будущего бизнеса;
3. выбор и обоснование места размещения фирмы, впервые начинает свою деятельность;
4. прогнозирование возможных объемов продаж продукции (оказания услуг);
5. определение производственных параметров будущего бизнеса;
6. разработка ценовой и сбытовой политики;
7. обоснование выбора организационных параметров фирмы;
8. описание потенциальных рисков и действий для их минимизации;
9. оценка финансовых параметров бизнеса;
10. обобщение выводов из основных положений бизнес-плана.

1.7 Тактическое планирование. Особенности и содержание тактических планов.

Составление средне-и краткосрочных  планов относится к тактического планирования деятельности любого предприятия. Тактическое планирование по определенным признакам существенно отличается от разработки и практического осуществления  стратегии. Существуют три аспекта  этой разницы.

Первый - временной: что отдаленные последствия имеет план, чем тяжелее от него отказаться, тем более стратегическим он является. Это означает, что стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых будут сказываться в течение длительного периода и которые будет сложно исправить. Тактические планы только конкретизируют и дополняют стратегические.

Второй - по охвату сфер влияния: стратегическое планирование производит широкий и более глубокое влияние  на деятельность предприятия, а тактическое  имеет узкое направление.

Третий - сущностно-содержательный: если стратегические планы очерчивают миссию и подчиненные этой миссии цели деятельности предприятия, а также  принципиально важные общие средства достижения таких, то тактические должны четко определить всю совокупность конкретных практических средств, необходимых  для осуществления намеченных целей.

Следовательно, всегда существует определенная относительность, условность в распределении временных горизонтов планирования (и соответственно плановых документов стратегического значения и тактического обеспечения) на долго-, средне-и краткосрочные планы. Но длительная практика плановой работы определила период в один год как  наиболее приемлемый для разработки тактических краткосрочных планов. Среднесрочные планы разрабатываются  на период в несколько лет для  конкретизации, детализации заданий долгосрочного стратегического плана. Можно утверждать, что среднесрочный план - это количественно определенная на определенный период стратегия предприятия по всем или по самым важным субстратегиям.

Средне-и краткосрочные  планы взаимосвязаны, они составляются по единой методологии и имеют  одинаковую структуру.

Содержательная характеристика тактических планов предусматривает  также виокремлювання по определенным признакам показателей, за ними устанавливаются  плановые задания, определяется степень  их выполнения, оценивается деятельность предприятия вообще.

По экономическому содержанию показатели делятся на натуральные  и стоимостные. Натуральные показатели необходимы для материально-вещественного  выражения и обоснования плана: количество производимой продукции, необходимые  материалы, оборудование и др.. Стоимостные показатели используются для характеристики общих объемов производства, темпов его развития, размеров расходов, доходов и т.д.. Между натуральными и стоимостными показателями существует тесная связь и взаимозависимость. Стоимостные показатели рассчитываются на основании натуральных, но одновременно, исходя из обобщенной стоимостной оценки затрат и результатов, стимулируют рациональное использование ресурсов, рост эффективности производства.

По экономическому назначению показатели разделяют на количественные и качественные. Первые характеризуют  абсолютные объемы производства и ресурсов, потребляемых: объем продукции, материалов, производственные фонды, количество работников и т.п.. Вторые показывают эффективность  использования производственных ресурсов и всего процесса производства: производительность труда, материалоемкость продукции, фондоотдача, себестоимость продукции и т.п..