Отчет по практике в ОАО ХК “Мебель Черноземья”

 Мы проповедуем принцип доброжелательного  отношения друг к другу. Все  мы – рабочие и управленцы  – частицы большого социума  – коллектива холдинга. В контексте принципа корпоративной солидарности укладывается положение: холдинг предоставляет работникам возможности для самореализации, карьерного роста, а каждый сотрудник нашего большого коллектива прилагает свои знания и профессиональные навыки на благо компании.

6. Наше понимание лидерства.

 Мы констатируем: наша компания  – признанный лидер среди отечественных производителей мебельной отрасли. Это не повод для самоуспокоенности, а скорее – стимул для дальнейшего развития и определенный задел на будущее. Стратегия успеха нашей компании предусматривает расширение сферы экономических интересов за счет выхода продукции на внешние рынки.

В свою очередь тактические планы детализируют стратегический и в то же время интегрированы с оперативно- календарными планами. Они позволяют определить систему действий для достижения поставленных целей.     Тактическое планирование охватывает только внутренние взаимосвязи подсистем предприятия, временной горизонт до одного года и более короткие периоды. И в этом смысле тактическое планирование является текущим. Решения при тактическом планировании конкретны, адресны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия; базируются на объективной и полной информации; сопряжены с меньшим риском; детализированы; касаются внутренних проблем предприятия.

Основная стратегическая цель компании – снижение издержек.

9. Экономика и менеджмент внутрифирменных  структур.

Один из важнейших параметров внутрифирменного менеджмента – децентрализация управления. Рассмотрим структуру управления в компании «Мебель Черноземья».

Генеральному директору подчиняются 14 заместителей ген.директора (по экономике, транспорту, оптовой торговле и т.п.). Каждому из них подчинено соответствующее подразделение. Свобода действий руководителей подразделений существенно ограничена. Все решения, касающиеся работы подразделений, согласуются с ген.директором. Для этого проводятся ежедневные планёрки, на которых обсуждаются планы, действия и результаты деятельности. Таким образом, управление в компании является высоко централизованным.

Внутрифирменное предпринимательство не развито. Организация функционирует как единое целое, выполнение дополнительных заказов для реализации вне основных каналов сбыта не принято.

Трансфертные цены определяются затратным способом. Каждый вид продукции изготавливается в определённом цехе, при этом всё сырьё проходит сушильно-заготовительный цех. В сушильно-заготовительный цех сырьё и материалы поступают непосредственно от поставщиков, учитываются по цене покупки. При поступлении сырья с цех, где происходит непосредственное производство продукции, к затратам на приобретение сырья добавляются затраты на хранение и подготовку сырья к производству. На выходе из производственных цехов трансфертная цена рассчитывается как себестоимость продукции. По этой оптовой цене, равной себестоимости плюс определённая доля прибыли, продукция поступает в торговые точки. Конечная цена формируется путём прибавления к оптовой цене определённой доли прибыли, которая остаётся в магазине, реализующем продукцию.

Внутрифирменное бюджетирование осуществляется на основе ежемесячных планов. Эту работу курирует планово-экономический отдел. планы составляются по каждому цеху, включают все виды продукции с детализацией по модулям и комплектующим. В начале месяца рассчитывается плановый объём производства. В конце месяца плановое значение сверяется с фактическим. Ежемесячная отчётность предоставляется ген.директору. В случае, если отклонение составляет более 10%, проводится детальный анализ причин. Этот анализ проводит зам.ген.директора по производству, о результатах докладывает ген.директору. В случае необходимости виновные лица наказываются.

В компании «Мебель Черноземья» используется процессный (массовый) метод калькулирования себестоимости, т.е. все косвенные расходы распределяются пропорционально базе. Базой является количество произведённой продукции. Доля косвенных расходов рассчитывается как отношение всех косвенных расходов к количеству произведённой продукции, что формирует единый общефирменный коэффициент распределения. Все косвенные расходы относятся на основное производство.

Таким образом, внутрифирменное управление в компании «Мебель Черноземья» является высоко централизованным и громоздким, что замедляет приток новых идей, снижает инициативность сотрудников и приводит к «неповоротливости» организации.