Отчет по практике в ОАО «Газпром»

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время  аттестации, из текущих бесед. Основными  направлениями профессионального  обучения и повышения квалификации персонала считаются:

1..

2.

3..

4..

5..

В ОАО предусмотрены следующие виды обучения работников: обучение на рабочем месте; переподготовка; повышение квалификации.

Существует две основные формы  обучения: на рабочем месте и с  отрывом от производства - в учебных заведениях (различного рода центры, курсы и проч.).

Обучение на рабочем месте осуществляется в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий. Обычно это требует немалых затрат времени с той и другой стороны и взаимного доверия.

Формой обучения на рабочем месте  является инструктаж — разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.

Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства.

Повышение квалификации — это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, курсы целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда и проч.

Потребность организации в повышении  квалификации ее сотрудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов оборудования.

Здесь выделяют следующие формы повышения квалификации:

1. Внутренняя (в рамках организации)  и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах). Внутренняя  может осуществляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат.

2. Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем случае  может создаваться так называемая  группа саморазвития, когда люди объединяются для совместного анализа проблем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.

3. Профессиональная или проблемно  ориентированная (по потребности); направленная на отработку необходимого организации поведения.

4. Основанная на стандартных  или специальных (общих и конкретных) программах.

5. Предназначенная для целевых  групп (руководителей и специалистов) или для всего персонала.

Конкретные направления повышения  квалификации следующие:

— обеспечение эффективного выполнения новых задач;

— повышение гибкости управления и способности к инновациям;

— подготовка к продвижению в  должности или горизонтальному перемещению;

— адаптация к новой технике;

— изучение новых форм организации  и стимулирования труда.

Повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потребность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности и личных потребностей людей.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Основным документом, регламентирующим процедуру аттестации персонала в ОАО является «Положение о ежегодной оценке персонала в          . 

В соответствии с данным Положением целью ежегодной оценки персонала является оценка кадрового ресурса предприятия, его потенциала и развития, оценка достижений каждого сотрудника за прошедший год и постановка планов на текущий, способствование большей вовлеченности сотрудников в текущие бизнес-процессы, повышение эффективности управления персоналом компании.

Оценка персонала проводится ежегодно в 1 квартале года, следующего за оцениваемым  периодом. Оцениваемым периодом является календарный год. Оценке персонала подлежат сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок.

Координатором процесса ежегодной  оценки персонала является директор, участвующий в оценке персонала в роли наблюдателя и/или участника.

До проведения непосредственно  оценочного интервью (беседы) сотрудник  заполняет оценочную форму (процедура самооценки), включающую в себя собственно оценку результатов деятельности и оценку личных компетенций (отношение к работе и организации) и доводит ее до сведения лиц, участвующих в его оценке с целью последующего ее обсуждения и корректировки в ходе беседы.

Время и место проведения ежегодной оценки персонала определяется с учетом пожеланий всех  ее участников.

Непосредственный  руководитель использует предоставленную  самооценку сотрудника для организации  непосредственно оценочной беседы, направленной на достижение взаимопонимания  и взаимодействия, корректировку  в случае необходимости целеполаганий  и их реализации, предлагает пути улучшения, составляет план развития и карьерного роста сотрудника, получает обратную связь по своему стилю управления.

В откорректированную в ходе беседы и по ее результатам  оценочную форму вносятся комментарии  сотрудника, его непосредственного  руководителя, директора и заверяются их подписями.

Результат оценки сотрудника фиксируется в  оценочной форме (см. Приложение 5), которая заверяется подписями сотрудника, его непосредственного руководителя и директора и является основанием для выплаты премии по итогам работы за оцениваемый период, пересмотра заработной платы, составления плана профессионального, делового и личностного развития и карьерного роста. Оценочная форма передается главному бухгалтеру и хранится в личном деле сотрудника.

В ОАО рассчитывается фонд заработной платы, т.е. сумма денежных средств, необходимых для оплаты труда работников за выполнение установленного объема работ.

Потребность предприятия в денежных средствах, используемых на оплату труда персонала, регулируется планом по фонду заработной платы. Фонд заработной платы планируется исходя из планового числа штатных должностей и среднего размера должностных окладов, а также надбавок, доплат и прочих денежных выплат персоналу. При изменении условий оплаты труда в течение года сметные назначения по фонду заработной платы корректируются.

В ОАО используется штатно-окладная система оплаты труда.

Размер  заработной платы работников зависит  от занимаемой должности с учетом квалификационной категории, уровня образования, стажа работы по занимаемой должности.

 

6. Информационная система управления

 

Управленческая  информация – это совокупность сведений о состоянии и процессах, протекающих внутри и во вне организации. Информацию об объектах управления и происходящих в них событиях и процессах не без основания называют их своеобразной моделью, а также словесным или цифровым портретом.

Источники управленческой информации в ОАО подразделяются на внутренние и внешние. К внутренним относятся: бухгалтерская и статистическая отчетность, счета клиентов, текущие наблюдения, специальные исследования (как плановые, так и проводимые по особому решению руководства), акты о ревизиях и проверках, итоги аудита, сведения о движении кадров, поставках, объему производства и сбыту.

Внешние источники более многочисленны и разнообразны. Прежде всего, здесь нужно выделить сотрудников (это руководители и специалисты подразделений снабжения, сбыта, маркетинга, информационных служб); вышестоящее руководство; партнеры – покупатели, продавцы, работники финансовых, кредитных, страховых учреждений; средства массовой информации, информационные системы, периодическая печать, образцы техники, техническая документация, справочники, журналы, каталоги, бизнес-документы, фотоснимки, микрофильмы, показания приборов и др.

Для упрощения  управления предприятием, прежде всего  финансового, необходимо иметь эффективную  информационную систему, включающую функции  планирования, управления и анализа.

Информационная  система – это комплекс взаимосвязанных  технических устройств связи, объединенных в единое целое.

В целях  создания и обслуживания информационной системы управления на предприятии  сформирован ИТ-отдел.

С помощью информационной системы решаются многие вопросы технической и технологической подготовки производства, конструкторские и нормативные расчеты, экономические обоснования, планирование и учет. Информационная система в ОАО сформирована как интегрированная система, поддерживающая все направления деятельности предприятия, включая финансы, производство, сбыт, снабжение, складское хозяйство, транспортные перевозки, сервисное обслуживание и проектные работы. Информационная система позволяет отслеживать критические параметры по оценке деятельности предприятия.

В распоряжении менеджеров предприятия находятся самые разнообразные современные аппаратные средства, коммуникации, программное обеспечение. Из широко распространенных локальных компьютерных систем на предприятии используются системы бухгалтерского учета «1С», системы правового обеспечения «Гарант», системы поддержки документооборота предприятия Lotus Notus.

Кроме того, в работе с потоками информации используется разветвленная сеть радиолинейных, кабельных каналов; корпоративная электронная почта, которая дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации и вне ее, а также большому количеству людей одновременно; цифровая сотовая связь, цифровая радиосвязь.

Однако  среди недостатков стоит отметить, что в бухгалтерию предприятия  не вся информация от подразделений  поступает по адресату (или поступает  несвоевременно), что связано с  отсутствием системы прямого  электронного документооборота между  подразделениями и бухгалтерией. Соответственно, необходимо оптимизировать документооборот в компании –  ускорить поступление документов, информация должна доходить до адресата.

Поэтому руководству ОАО необходимо унифицировать бизнес-процессы происходящие в различных подразделениях компании в целях приведения их к общим стандартам управленческого учета.

В качестве решения можно предложить использование ERP-системы (информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов).

Суть внедрения ERP-системы в ОАО:

• ;
• ;
• ;
• ;

Результаты внедрения ERP-системы:

• ;
• ;
• ;
• .

Благодаря внедрению электронной системы  документооборота подразделения компании могут оперативно отправлять в электронном  виде документы в бухгалтерию (сканированные  копии счетов, договоров), а затем  контролировать оплату счетов со стороны  бухгалтерии. Бухгалтерия получает возможность оперативно получать необходимую  информацию.

 

7. Экономические службы и финансовое состояние предприятия

 

Планирование  финансовой и экономической деятельности в ОАО осуществляется двумя – бухгалтерией и отделом экономики.

Основной  целью финансово-экономических служб  является финансовое планирование деятельности предприятия с целью получения  прибыли.

Важным  элементом обеспечения рентабельности производства является политика ценообразования.

Цены  на продукцию предприятия устанавливаются  экономическим отделом с учетом затрат на производство и реализацию продукции (применяется затратный  метод ценообразования). Перед тем  как цена будет утверждена она  проходит согласование в отделе сбыта, чтобы быть конкурентоспособной  по отношению к продукции других аналогичных изделий. После того, как цена согласована экономическим  отделом и отделом сбыта, она  утверждается генеральным директором предприятия. Оценка затрат на производство продукции производится на основании себестоимости.