Отчет по практике в ОАО «Газпром»

Исходя  из специфики работы деятельности предприятия  функционально выделяются следующие  подразделения внутри компании:

- научно-исследовательские  работы;

- инженерные  и экологические изыскания для  строительства;

- проектные  работы;

- обследование  действующих производств.

В состав ОАО входят два филиала, а также пять обособленных подразделений:

• Новосибирский филиал открытого акционерного общества;

• Уренгойский филиал открытого акционерного общества;

• Обособленное подразделение____________;

• Обособленное подразделение _____________;

• Обособленное подразделение_______________;

• Обособленное подразделение__________________;

• Обособленное подразделение_______________.

Результаты работы каждой службы в линейно-функциональной структуре оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством – показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки линейной структуры управления [13, c. 282]

Преимущества  линейной структуры	Недостатки линейной структуры
-четкая  система взаимных связей функций  и подразделений;	-отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования;
-четкая  система единоначалия – один  руководитель сосредотачивает в  своих руках руководство всей  совокупностью процессов, имеющих  общую цель -ясно выраженная ответственность -быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания вышестоящих.	-в работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких подразделений -малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации критерии эффективности и качества работы подразделений и организации  в целом – разные -тенденция к формализации оценки  эффективности и качества работы  подразделений приводит обычно  к возникновению атмосферы страха  и разобщенности -большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; -повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших  управленцев

4. Трудовые ресурсы

 

Численность персонала ОАО по состоянию на 01.01.2012 г. составляет 1610 человек (см. таблицу 2).

Таблица 2 - Качественный состав персонала по состоянию на 31.12.2011 г.

Наименование категории	Численность, чел.	Доля
Руководители
Специалисты
Другие служащие
Рабочие
Итого

Качественный состав работников за 2011 г. практически не изменился  и обусловлен спецификой деятельности предприятия. Основную долю персонала составляют специалисты (65,9%) и руководители (19,6%). Суммарная доля рабочих и служащих, в основном занятых в обслуживающих подразделениях, составляет 14,5%.

Проведем анализ трудовых ресурсов предприятия.

Анализ  обеспеченности предприятия трудовыми  ресурсами необходимо начинать с выяснения перечня нормативов, используемых в организации для планирования труда персонала, а также плановых показателей. Анализ состоит в сравнении фактических показателей с их плановыми и нормативными значениями, а так же расчёте и оценки изменения ряда производных показателей.

Общую картину  состояния и тенденции развития трудовых ресурсов предприятия дает анализ изменения среднесписочной численности работников проведённый по категориям персонала, что позволяет оценить также состав и структуру трудовых ресурсов.

Обеспеченность  учреждения трудовыми ресурсами  определяется сравнением фактического количества рабочих по категориям с  плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности учреждения работниками наиболее важных профессий – специалистами. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Для изучения обеспеченности ОАО трудовыми ресурсами необходимо дать количественную и качественную характеристику работников.

Методику  анализа изменений общей численности  работников рассмотрим на данных таблицы 3.

Таблица 3 - Анализ и оценка обеспеченности ОАО кадрами за период 2010-2011 гг., чел.

Категории персонала	Числен–ность в 2010 году	Численность в 2011 году		Отклонение (+,–)				Выпол-нение плана,%
				От плана		От 2010 года
		План	Факт	Абсолютное	Относительное, %	Абсолютное	Относительное, %
Специалисты
Руководители
Другие служащие
Рабочие
ИТОГО:

Из приведенных  данных видно, что план по численности  работников на 2011 год в целом выполнен на 99,3%, в том числе:

– по специалистам – на 99,6%;

– по руководителям – на 100%;

- по прочим  служащим – на 93,8%;

– по рабочим – на 97,7%.

Невыполнение  плана связано с тем, что объемы работы в 2011 году незначительно сократились и потребность в дополнительном персонале отпала.

Важным  показателем обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами является уровень квалификации отдельных категорий работников, который можно проанализировать по стажу работы и наличию у них квалификационных категорий и сертификатов.

Из списочной  численности работающих в Обществе (1 610 чел.) высшее образование имеют 1 346 человек или 83,6%. В то же время, постоянно ведется работа по повышению  квалификации кадров, в том числе  в 2011 году в различных учебных  заведениях свою квалификацию повысили 555 сотрудника Общества, 413 сотрудников  посетили краткосрочные обучающие  семинары, 9 сотрудников прошли профессиональную переподготовку.

Уровень квалификации работников связан с качеством  подготовки и переподготовки специалистов. Необходимо выяснить, существует ли и  как выполняется план повышения  квалификации работников. Анализ квалификации персонала позволяет оценить  качество выполнения плана по численности работников, характер и направление кадровой политики предприятия (см. таблицу 4).

Данные  таблицы позволяют сделать вывод  о том, что в ОАО работает персонал, в основном имеющий стаж работы по специальности до 5 лет (в основном, молодежь) и среднее специальное или высшее образование. В основном этот персонал состоит из специалистов и рабочих.

Руководящий состав имеет стаж работы более 15 лет  и высшее образование, что свидетельствует  о высоком уровне квалификации управленческого  персонала.

Возрастной  состав персонала представлен в  таблице 5.

Таблица 4 - Анализ уровня квалификации персонала ОАО в 2011 г., чел.

Стаж работы по специальности	Численность персонала		В том числе
	Человек	Удельный вес,%	Высшее образование	Среднее специальное образование	Среднее образование	Специализированные курсы
До 5 лет
От 5 до 10 лет
От 10 до 15 лет
От 15 до 20 лет
Свыше 20 лет
Всего, чел.
Удельный вес, %

Таблица 5 - Возрастной состав персонала ОАО по состоянию на 31.12.2011 г.

Возрастная категория	Численность, чел.	Доля
до 30 лет
30 – 40 лет
40 – 50 лет
50 лет и выше
Итого

В структуре  персонала предприятия наибольшую долю – 31,8% - составляют работники в  возрасте от 30 до 40 лет, второй по численности  группой являются работники в  возрасте старше 50 лет (29,2%). В последние  годы все чаще в ОАО становится традицией привлекать молодых специалистов, поэтому их доля (в возрасте до 30 лет) неуклонно растет и уже составляет 23,0%.

Анализ  состояния трудовых ресурсов за последние  годы показывает изменение его возрастных характеристик и увеличение доли в Обществе молодых сотрудников, что должно обеспечить в будущем  замену высококвалифицированным кадрам в связи с достижением ими пенсионного возраста.

5. Система управления персоналом

 

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами  организаций, спецификой отрасли. Так как ОАО является достаточно большим предприятие с численностью сотрудников, состоящей из 1610 человек, то функции управления персоналом возлагаются на отдел управления персоналом, состоящий из начальника отдела и пяти специалистов.

Все трудовые отношения, определенные как отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором, осуществляются на основании Трудового Кодекса Российской Федерации.

Также трудовые отношения в ОАО регламентируются коллективным договором, индивидуальными  трудовыми договорами предприятия  с работниками, положениями об отделах, должностными инструкциями сотрудников.

Коллективный  договор на предприятии был заключен в 2008 году. Содержание коллективного  договора, заключенного между работниками  и ОАО представлено в Приложении 2.

Качество  персонала на предприятии определяется через отбор. Отбор персонала – важный фактор, определяющий выживание и экономическое положение предприятия.

На данный момент система отбора кандидатов на вакантные места в ОАО состоит из 2-х элементов:

- кадровые агентства;

- поиск кандидатов через размещение объявлений в газетах и через Интернет-сайты.

В ОАО система найма и отбора состоит из следующих этапов:

1. ;
2. ;
3. ;
4. .

Первоначальный  отбор кандидатов на вакантные места  на предприятии производится директором предприятия. В дальнейшем окончательное решение по приему нового сотрудника принимается коллегиально руководителем того структурного подразделения, к которому будет принадлежать будущий работник, и специалистами отдела по управлению персоналом.

Вся процедура  найма персонала в организации  состоит из следующих этапов:

1. ;
2. ;
3. ;
4. ;
5. ;
6. ;
7. .

После принятия решения о приеме на работу кадровая служба организации юридически закрепляет те отношения, которые устанавливаются  между работником и организацией-работодателем: подготовка и подписание трудового договора, оформление приказа о приеме на работу (см. Приложение 4).

В ОАО отсутствуют документы, регламентирующие процедуру адаптации новых работников. При поступлении в штат нового сотрудника, ответственным за его адаптацию назначается непосредственный руководитель подразделения.

В первую очередь, сотруднику разъясняются его должностные обязанности и предоставляется необходимая информация для ознакомления. После изучения всей информации нужной для выполнения функций связанных с должностью его закрепляют за специалистом, выполняющим аналогичную работу. На протяжении двух - трех недель происходит обмен опытом и получение базовых навыков, после получения которых новый сотрудник может приступать к самостоятельному выполнению своих функциональных обязанностей. В дальнейшем, на  протяжении 1-3 месяцев собирается информация о проделанной работе, с непосредственным обсуждением и детальным рассмотрением ошибок совершенных в процессе работы.

Профессиональным обучением в ОАО охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности, в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.