Отчет по практике на ООО «Лента»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Функционально-целевая модель системы управления ООО «Лента»

 

Все функциональные подсистемы можно сгруппировать в три комплексные подсистемы (см. табл. 1).

 

 

 

 

 

 

Таблица 1. Состав комплексных функциональных подсистем системы управления ООО «Лента»

Подсистемы комплексных функциональных подсистем

Управление экономической деятельностью	Управление внешнехозяйственной деятельностью	Управление персоналом
Управление перспективным технико-экономическим планированием	Управление внешней кооперацией и комплектацией	Управление планированием и маркетингом персонала
Управление текущим технико-экономическим планированием	Управление маркетингом и рекламой	Управление наймом и учетом персонала
Управление финансовой деятельностью	Управление сбытовой деятельностью	Управление трудовыми отношениями
Управление бухгалтерским учетом и отчетностью		Управление условиями труда
Управление экономическим анализом		Управление развитием персонала
Управление экономической безопасностью		Управление мотивацией и стимулированием персонала
Управление ценными бумагами и собственностью		Управление социальным развитием
		Управление развитием организационных структур управления

 

Состав целевых подсистем может меняться в зависимости от требований реализации и внешней среды организации. Так, в период реконструкции может быть создана целевая подсистема управления реконструкцией организации и соответствующее подразделение (отдел реконструкции). По окончании реконструкции такая подсистема прекращает свое существование и т.п.

В целевых подсистемах могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные" периоды времени.

Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем.

Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на: правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, техническое обеспечение управления, обеспечение регламентирующей документацией управления, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления. При функционировании всех подсистем системы ООО «Лента» выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ. Для подсистемы линейного руководства к этим функциям добавляются еще две — подбор кадров и принятие решений. В то же время каждая из подсистем системы управления (линейного руководства, функциональные и обеспечивающие подсистемы) выполняет набор функций, направленных на решение задач целевых подсистем системы управления.

Оправданность использования такой структуры управления подтверждается высокими показателями экономического развития предприятия. Однако в ней есть и недостатки, причем достаточно существенные:

1. Работа подразделений «на себя», а не только на корпоративные цели;

2. Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю;

3. Необходимо «доносить» или сообщать цели организации всем сотрудникам ООО «Лента». Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной почты. Не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, для это необходимо ввести курсы обучения прямо на работе, когда специалист приходил и обучал бы сотрудников в конце рабочего дня. Также возрастают расходы в административной сфере из-за того, что слишком много руководителей старшего звена, имеется слишком много канцелярской работы и процедур отвлекающих людей от работы и требующих дополнительного штата, выходом могла быть покупка дополнительных современных компьютеров, объединение их в сеть и подключение к единой базе данных;

4. Предприятие слабо и недостаточно быстро реагирует на изменение обстоятельств, причина этого – отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям;

5. Общение (взаимодействия) между подразделениями затруднено, плоха проводимость каналов связей;

6. Неудачное разделение (смешение) ролей управления, обеспечения и производства, в результате которого искажается суть горизонтальных и вертикальных отношений, негативно влияя на качество и результативность деятельности подразделений и ООО «Лента» в целом;

7. Трудности с проведением оргструктурных изменений (сопротивление изменениям, уход ключевых сотрудников).

Последствия:

1. Большие прямые затраты обеспечивающих подразделений;

2. Большие затраты на взаимодействие и координацию, на объединение подразделений в единое целое;

3. Потеря элементами организационной структуры рыночных ориентиров и целей;

4. Интриги, «перетягивание одеяла полномочий»;

5. Снижение эффективности деятельности ООО «Лента».

Причины проблем:

1. Системная: при принудительном разделении целого на части что-то всегда искажается, что-то рвётся; особенно плохо, когда режут неразрывное и не восстанавливают комиссуры.

2. Психологическая: ООО «Лента» присуще формирование собственной уникальной системы сильных иерархических уровней. При этом игнорирование внутренних факторов и характеристик вызывает серьёзные проблемы деятельности структурных единиц.

3. Синергетическая: довольно быстро самоорганизуются устойчивые динамические состояния подразделений, которые трудно специально изменить, но достаточно легко нечаянно разрушить.

 

2.2. Анализ основных  показателей хозяйственной деятельности  предприятия.

В целом, за период существования, ООО «Лента» достигла колоссального роста и из нескольких магазинов в Санкт-Петербурге превратилась в одну из крупнейших федеральных сетей. С 2011 по 2013 год количество сотрудников в компании выросло с 14500 до 17500 человек, а оборот вырос с 89,8 млрд рублей в 2011 г. до 109,9 млрд рублей в 2012 г. Такая динамика роста обусловлена, прежде всего, открытием новых гипермаркетов, однако и в уже существующих магазинах экономические показатели показывают существенный рост.

Анализ динамики основных показателей хозяйственной деятельности предприятия представлен в таблице 2.

Таблица 2. Динамика основных показателей хозяйственной деятельности предприятия за 2011-2012 гг.

Наименование показателя	2011	2012	%
Розничный товарооборот, тыс.руб.	1448387,00	1772580,00	122,38
Валовый доход в сумме, тыс.руб.	347612,00	425419,20	122,38
Валовый доход в % к товарообороту	24,00	24,00	-
Издержки обращения в сумме, тыс.руб.	205381,28	251883,62	122,64
Издержки обращения в % к товарообороту	14,18	14,21	-
Прибыль предприятия в сумме, тыс.руб.	142230,72	173535,58	122,01
Прибыль предприятия в % к товарообороту	9,82	9,79	-

 

Как видно из таблицы, за 2012 год по всем основным показателям деятельности предприятия наблюдается значительный рост – более 20%. В этом есть как положительные, так и отрицательные стороны. Положительной можно считать динамику товарооборота и прибыли, которая отражает значительный рост предприятия. Отрицательных сторон больше, но по значимости они в целом сопоставимы с положительными. Это, в первую очередь, темп роста физического объема издержек и их удельного веса. Если физический объем будет так или иначе расти по мере увеличения товарооборота, то удельный вес издержек необходимо стремиться сокращать, например, путем пересмотра отдельных статей. Обычно к сокращению предлагаются транспортные расходы или расходы на продажу товара. На ООО «Лента» возможно реализовать оба подхода, но наиболее перспективным видится сокращение расходов на транспорт. Это возможно сделать, пересмотрев договора на поставку с оптовыми предприятиями или с производителями при долгосрочных контрактах.

Положительная динамика издержек также привела к снижению уровня прибыли. Известно, что для обеспечения нормальной работы предприятия в долгосрочной перспективе необходимо, чтобы показатели роста прибыли превосходили показатели роста доходов и товарооборота. На исследуемом предприятии этого не происходит; более того, наблюдается обратная ситуация. Выходом из положения может стать стимулирование увеличения объема продаж. При том, что система стимулирования сбыта на предприятии налажена достаточно хорошо – проводятся различные акции, дегустации, распространяются каталоги скидок, «акционный» товар расположен на виду – требуемый результат может быть достигнут в достаточно краткий срок и без серьезных затрат на рекламу.

 

Раздел 3. Выводы и предложения по работе предприятия.

В ходе практики в ООО «Лента» был выявлен ряд недостатков, прежде всего, в организационной структуре. Предлагаемые пути их устранения описаны ниже.

Общие направления, способствующие совершенствованию организационной структуры ООО «Лента»:

1. Необходимо соблюдать чёткую методологию выделения (обособления) подразделений. Нужно внимательно налаживать связи между образованными подразделениями, восстанавливая из них единое целое.

2. Задачи подразделений  должны быть чётко определены, взаимоувязаны и направлены на  осуществление миссии ООО «Лента». Все остальные компоненты структуры  подразделений также должны быть  сонаправлены корпоративным тенденциям.

3. Оргструктурные изменения  необходимо осуществлять, учтя законы  развития сложных неравновесных  структур

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Лента» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

Структура управления в сегодняшних условиях должна обеспечивать решение целого ряда принципиально новых для деятельности ООО «Лента» задач, прежде всего:

- надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях покупателей, т. е. информацию о внешних условиях функционирования фирмы;

- ориентацию фирмы при выборе номенклатуры продукции, которую она собирается реализовать, на возможности обеспечения производственного цикла всеми видами ресурсов;

- рациональный подбор, расстановку кадров и успешное решение социальной программы;

- создание такого товара, товарного ассортимента, который соответствует требованиям рынка лучше, чем товар конкурента, удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя.

Это принципиально новые задачи, которые сегодня являются первоочередными. Причем концепция и программа реформирования фирмы должны в первую очередь ориентироваться на то, чтобы именно новая структура управления позволяла бы успешно решать эти задачи.

Приемлемой моделью для ООО «Лента» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления, изображенная на рисунке 3. В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3. Схема организационной структуры, ориентированной на стратегическое управление

 

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную  организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую  на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему  стратегического управления, способствующую  эффективной деятельности организации  в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство  объединения от повседневной  рутинной работы.