Организация процесса продажи товаров, обслуживания покупателей в сфере розничной торговли

Есть три  основных фактора успеха магазина.

Во-первых, магазины должны продавать товар, который  действительно нужен покупателям. Это вопрос правильного выбора формата  магазина и его целевой группы. Во-вторых, вы должны безупречно организовать работу внутри самого магазина, чтобы  быть готовыми к встрече покупателей. Эта сторона дела относится к  вашим умениям управлять коллективом. И, наконец, должны уметь привлекать посетителей в магазин, чтобы  получить шанс поразить их ассортиментом, качеством товаров и сервисом и превратить в своих постоянных покупателей.

Итак,  организация  торговли позволяет магазину выстоять на рынке, завоевать покупателя  и получить прибыль.

1.3. Элементы, формирующие уровень обслуживания  покупателей

По западной технологии активных продаж вышколенный  продавец профессионально презентует себя, появляясь перед клиентом в  аккуратном деловом костюме и  улыбаясь «американской улыбкой», при  которой, несмотря на растянутый в улыбке рот, глаза остаются эмоционально-отстраненными  и немного холодными. Он говорит  приятные слова клиенту и подбадривает его, не имея к нему никакого личного  отношения. Наконец, он активно расхваливает свой товар, искусно затушевывая  его недостатки и показывая преимущества своей компании, не отзываясь критически о компаниях-конкурентах.[5]

Ничего плохого  в активных продажах нет. Однако, как  говорится, «хотели как лучше, а  получилось, как всегда». А именно, активные продажи у нас быстро превратились в агрессивные. Во многих компаниях прошли циклы жестких тренингов продаж, на которых тренеры, энергичные молодые люди, «надувая щеки», рассказывали придуманные «кейсы» про бешеный успех какого-то мифического продавца, всячески демонстрируя притихшим слушателям собственную сверх-успешность. «Красной нитью» на таких тренингах фиксировался принцип: «Важно не быть, важно казаться». 
Прошедший обучение, наш продавец или, по-западному, менеджер по продажам, с подчеркнутым удовольствием презентует самого себя, не замечая того, что у его клиента появляется скованность в движениях и зажатость в глазах. Активно-агрессивный продавец «убалтывает» своего клиента, «впаривая» ему свой далеко не качественный товар, а потом хвалится перед коллегами, как он «развел» своего наивного покупателя.  
 Если же продается не товар, а информация или услуга, активно-агрессивная продажа строится в рамках отношений консультанта и клиента «сверху-вниз» с использованием технологии PR-обработки клиента. Приходит «крутой» консультант и говорит, что он «все знает» и «всему научит», и начинает «раскручивать» потенциального клиента. В таком общении комфортно чувствует себя только консультант, а «клюет» на услугу, предлагаемую таким «звездным» консультантом чаще всего, неуверенный в себе клиент. К счастью, неуверенных клиентов у нас становится все меньше и меньше. [6]

Далее перечислены  основные  проблемы, для решения  которых может быть применен метод  «Таинственный покупатель»:

- Неудовлетворительные  результаты деятельности дилеров  или дистрибуторов;

- Реклама  не приносит желаемого результата;

- Конкуренты  продают больше;

- Покупатель  уходит без покупки;

- Покупатель  купил самый дешевый товар,  при наличии выбора;

- Клиент  не продлил договор на следующий  год;

- Покупатель  не воспользовался дополнительными  услугами.

Эти проблемы возникают в каждом магазине и  решаются различными организационными приемами.  Мы предлагаем использовать типичные этапы исследования «Таинственный  покупатель» в следующем порядке:  
 Этап 1: Определение целей оценки. Определяется, что будет оцениваться, и как будет использована полученная информация. Возможно, целью будет оценка техники продаж, используемой персоналом, либо выполнение сотрудниками стандартов обслуживания, например, скорость выполнения заказа в ресторане или информирование о фирменных блюдах. Целью программы может быть отслеживание динамики качества сервиса на предприятии по отношению к конкурентам, и т.д.  
 Этап 2: Разработка критериев оценки. Критерии оценки согласовываются с целями. Выстраиваются критерии, баланс между объективными и субъективными критериями оценки, последовательно в соответствии с последовательностью действий покупателя и продавцов при посещении магазина, и т.д. Критерии оценки должны опираться на принятые на предприятии стандарты обслуживания.

Этап 3: Выборка. Это наиболее критический этап - определение числа покупателей, выполняющих оценку. К расчету  необходимого числа наблюдений (оценок) применимы все классические методы статистического расчета объема выборки, ибо недостаточное число  наблюдений ведет к неправильным выводам о различиях в уровне сервиса между отделениями компании, что особенно катастрофично при  использовании оценок исследования в схемах мотивации руководителей  подразделений. С другой стороны, неоправданно высокое число оценок без необходимости  увеличивает стоимость исследования.

Этап 4: Подбор Покупателей. Наиболее важным аспектом - учет характеристик действительных покупателей при подборе сотрудников  для выполнения оценки. При подборе  используются демографические, поведенческие  и психографические характеристики действительных покупателей.  
 Этап 5: Тренинг Покупателей. Перед началом участия в программе, каждый покупатель проходит тренинг и тестирование по данному проекту. Существует 2 вида тренинга покупателей: общий и специальный. Общий выполняется без привязки к предстоящей работе, как способ повысить квалификацию покупателей, специальный же тренинг проводится перед каждым новым проектом.

Этап 6: Процедуры  оценки. Поведение покупателя до/во время/после посещения предприятия может регулироваться набором документов:  
- Сценарий поведения - регулирует конкретные действия Покупателя - о чем спрашивать, куда смотреть, как долго находится в магазине, и т.д.  
- Легенда Покупателя - письменное изложение цели визита, проблемы, ситуации покупателя, и т.д., своего рода памятка для Покупателя - позволяет придать больше естественности поведению покупателя,  
- Маршрутные Карты, и др.

Этап 7: Контроль качества. Качество собираемой информации - условие успешности исследования. Для контроля фактического выполнения визитов покупателями используются различные методы: фиксация имен продавцов, чек (при совершении покупки), др.

Этап 8: Анализ информации Аналитический план разрабатывается  заранее, и включает перечень и типологию  выходной информации. Как правило, применяются  не сложные методы анализа. Также  важным аспектом здесь является скорость ввода и обработки информации, что предопределяет актуальность полученной информации.

Этап 9: Использование  информации. Необходимо, чтобы заранее  были определены виды решений, которые  будут приняты на основе полученных результатов (например, распределение  премий среди продавцов) - то, что  в маркетинговых исследованиях  принято называть action standard. Также необходимо заранее определить адресатов информации - это могут быть отдел маркетинга (общие тенденции в сервисе), директор по персоналу (Индексы Сервиса для подразделений), директора подразделений (диагностика недостатков по каждому подразделению).

Этап 10: Мониторинг изменений. Условие успешности программы - постоянное повторение этапов 1 - 9. Исследования и программы по совершенствованию  качества обслуживания, основанные на методе «таинственный покупатель», эффективны лишь при регулярном выполнении. Наиболее обычная периодичность: месяц  или квартал. [24] 
Следовательно, формирование организационной системы повышения эффективной работы магазина складывается из отдельных приемов, способов и постоянно обновляемого инструментария.

 

 

 

2. ПРОЦЕСС ПРОДАЖИ ТОВАРОВ И ИНФРАСТРУКТУРА СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ ЗАО «ТАНДЕР».

2.1 Краткая характеристика организационно-хозяйственной  деятельности магазина.

Закрытое  акционерное общество (ЗАО) – это  общество, акции которого распределяются только среди учредителей или  заранее определенного круга  лиц. Акционеры такого общества имеют преимущественное право на приобретение акций, продаваемых другими акционерами. Число участников закрытого акционерного общества ограничено законом. Как правило, закрытое акционерное общество не обязано публиковать отчётность для всеобщего сведения, если иное не установлено законом. Фирменное наименование Общества зарегистрировано как товарный знак «Магнит» в государственном реестре товарных знаков и знаков обслуживания РФ 17 октября 2003 года (свидетельство № 257219). Срок действия регистрации истекает 13 января 2013 года. Главная задача деятельности ЗАО «Тандер» - координация и управление крупнейшей торговой розничной сетью России в формате «дискаунтер» - «Магнит», которая на сегодняшний день насчитывает более 1500 магазинов во всех регионах страны. ЗАО «Тандер» также владеет всем имуществом сети, текущая хозяйственная деятельность Общества в 2005 г. – сдача в аренду объектов недвижимости (магазинов) своим дочерним предприятиям. В настоящее время в компанию ЗАО «Тандер» входят следующие общества: ООО «Сельта», оказывающее транспортные услуги компании; ООО «Бест-Торг», ООО «Тандер-Магнит» и ООО «Тандер-Петербург», которые оперируют на рынках Москвы, Московской области и Санкт-Петербурга, а также ООО «Алкотрейдинг». Целью создания Общества является извлечение прибыли. Миссией ЗАО «Тандер» является работа для повышения благосостояния покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников. В настоящее время, в соответствии с Уставом, основными видами деятельности ЗАО «Тандер» являются:

• оптовая торговля продуктами питания (мясом, мясопродуктами, молочными продуктами, пищевыми маслами и жирами, сахаром, кондитерскими изделиями, кофе, чаем, какао, пряностями, рыбой, морепродуктами, детским, диетическим питанием, мукой, макаронными изделиями, крупами, солью и прочими пищевыми продуктами);
• оптовая торговля безалкогольными и алкогольными напитками;
• оптовая торговля чистящими средствами, парфюмерными и косметическими товарами;
• розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями;
• прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;
• осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в порядке, установленном действующим законодательством;
• осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);
• иные виды деятельности, не противоречащие законодательству.

ЗАО «Тандер» осуществляет функции холдинговой  компании Группы. Основными источниками  будущих доходов Группы будут  доходы от оптово-розничной торговли сети магазинов «Магнит».

Для осуществления  своей деятельности, Группа предприятий  «Тандер» имеет ряд филиалов и  распределительных пунктов.

В состав имущественного комплекса Общества входят следующие  объекты:

• здания и помещения торгового, складского и административного назначения – 77 ед.;
• земельные участки, приходящиеся на оцениваемые здания/помещения – 8 ед.;
• сооружения (внешние электрические сети) - 3 ед.;
• машины и оборудование (оборудование котельной) – 1 ед.

ЗАО «Тандер»– самостоятельная организация, обладает производством. Задачей компании является – предоставить покупателю качественный товар при минимальных затратах.

ЗАО «Тандер» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из экономической эффективности для обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения личных доходов его работников. Основными видами деятельности компании являются: оптово-розничная торговля, торгово-закупочная и посредническая деятельность, создание магазинов. Источниками формирования имущества и финансовых средств является: доходы, полученные от реализации продукции, а также других видов хозяйственной деятельности; банковские и иные кредиты. Прибыль, остающаяся у компании после уплаты налогов и обязательных платежей, находится в его распоряжении и расходуется им самостоятельно. Из остающейся прибыли образуются различные фонды. Компания ведёт оперативный и бухгалтерский учёт результатов своей работы, ведёт статистическую отчётность. ЗАО «Тандер» несёт полную имущественную ответственность за нарушения договорных, кредитных, налоговых, расчётных операций. Магазины ЗАО «Тандер» управляются из головного офиса и имеют общую бухгалтерию. Правовая и маркетинговая поддержка осуществляется из единого руководящего центра.

Рассматриваемый в данной работе магазин «Магнит» расположен по адресу: г. Красноуральск, ул. Толстого,2.

Режим работы магазина: 8:00-22:00.

Согласно  ГОСТ Р. «Розничная торговля. Классификация предприятий» рассматриваемый магазин относится к супермаркету.

Супермаркет - крупный магазин самообслуживания с площадью торгового зала, торгующий преимущественно продовольственными товарами, непродовольственные товары составляют в его ассортименте около 30%. За рубежом в супермаркете обеспечиваются более низкие цены, в России же цены в этих магазинах достаточно высокие.

Для супермаркетов  характерны широкая выкладка расфасованных, удобно расположенных товаров и быстрое обслуживание покупателей. В крупных супермаркетах ассортимент товаров насчитывает 4-6 тыс. наименований: 1,5-2,5 тыс. продовольственных и 2-3,5 тыс. непродовольственных товаров.

 

Кадровый состав управления магазина «Магнит»

Управляющий организацией

 

 

 

Заместитель управляющего организацией

Операционист (оператор)

 

Отдел по предотвращению потерь (ОПП)

 

Администратор

 

 

Продавцы и консультанты

 

 

Фасовщики

Кассиры

Кладовщики

 

Уборщики

 

грузчик

 

 

Рисунок 1. Схема кадрового состава управления магазина «Магнит»

В магазине «Магнит» большой  ассортимент товаров: колбасные  изделия, винно-водочный отдел, пиво, молочный, кондитерский отделы, чай, кофе, шоколад, конфеты, хлеб, хлебобулочные, бараночные изделия, макаронные изделия, крупы, соки, газированные напитки, консервация, заморозка, овощи, фрукты, различные хозяйственные  товары, газеты, журналы, открытки.