Организация планирования на предприятии в условиях рынка

• выбор  как краткосрочных, так и долгосрочных стратегий организации;

• выработка  ориентирующих линий и действий, которые помогают выполнять поставленные цели или преодолевать угрожающие ситуации;

• установление стандартов оперативной деятельности, которые используются как база для  осуществления контроля;

• пересмотр  более ранних планов в свете меняющихся условий.

Цели будущей  деятельности формируются после  того, как будут изучены будущие  возможности, определено влияние различных  факторов внешней среды, оценены  вероятные ограничения. Наиболее важными целями являются: обеспечение определенного уровня прибыли, объема продаж, быстрая реализация товаров, проникновение на рынок, усовершенствование изделий, повышение производительности труда, более полное использование производственных мощностей, достижение ритмичного производства.

Применительно к отдельной организации порядок  установления целей обычно происходит в следующей последовательности:

• подробное  изложение общих целей, обеспечивающих получение намеченной прибыли;

• формирование каждой цели для всех крупных сфер деятельности организации;

• установление количественных характеристик или  показателей, по которым можно судить о выполнении поставленных целей;

• установление нормативов по выполнению работы в  подразделениях организации.

Главная цель фирмы - получение определенного объема прибыли - устанавливается в результате критического анализа сильных и слабых сторон деятельности организации с учетом неожиданностей, таящихся в неопределенности внешней обстановки. Для этого, в частности, может быть использован метод построения «дерева целей». Основанием “дерева” служат главные стратегические концепции организации. Они последовательно разветвляются, определяя более частные и вместе с тем более конкретные цели для каждого нижестоящего звена управления. Например, если стратегической целью является укрепление положения на рынке, то самой мелкой ветвью “дерева целей” может быть создание где-нибудь за границей конторы, поставляющей данной фирме оборудование. Исходя из этого, каждый менеджер определяет свои конкретные цели. Когда цели сформулированы, создаются условия для оценки работы менеджеров - по успехам в выполнении поставленных задач.

Чем ниже ступени  иерархии, тем более конкретными  становятся цели по своему характеру, направленности, охватываемому периоду. Вместе с тем каждая конкретная цель для менеджера открывает возможность  для его индивидуального творчества, проявления организаторской самостоятельности.

Вновь поставленные цели зачастую требуют перестройки  деятельности фирмы, ее структуры. Поставленные цели должны быть конкретны и измеряемы. Это облегчает выработку критериев  для оптимизации задач и позволяет  оценивать эффективность функционирования систем. Такие цели, как максимизация прибыли или минимизация издержек производства, вполне измеримы. Сложнее  обстоит дело с задачами сохранения стабильности, овладения рынком пути выпуска новых видов продукции  и т.п. Недостаточная измеряемость формулируемых целей усложняет взаимоувязку всех подсистем для обеспечения выполнения целей.

Для эффективного планирования необходимы:

• поступление  сведений об основных общеэкономических  и рыночных условиях, влиянии на рынок самой фирмы и ее конкурентов, о прошлых продажах и прибылях;

• определение  оптимальной структуры производства и оказание услуг в каждый данный момент времени с учетом научно-технического прогресса;

• оперативный  учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;

• установление контроля за выполнением планов и своевременной корректировки в случае необходимости.

 

Планирование - ответственный и трудный участок работы по организации эффективного управления, т.к. исключительно сложно определить цели, возможности, проблемы и альтернативы, связанные с формулированием целей, окончательным выбором направления деятельности в условиях неопределенности, обусловленной системой рыночного хозяйства, а также сложно реализовать планы из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и корректировки планов.

При организации  системы планирования очень важно  определить взаимосвязь задач и  шагов по созданию иерархии, предусмотреть  систему контроля работы организации  и необходимых корректив.

Наилучшая увязка всей совокупности планов, обеспечение  единого процесса формирования системы  планов, где специфика - долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных - достигается  благодаря подчинению требованиям  обеспечения общей целенаправленности работы управляемого объекта. При этом большое значение имеет система  количественных и качественных показателей, применяемых в планировании.

Показатели  первого года долгосрочных и среднесрочных  планов должны совпадать с показателями краткосрочных планов и бюджетов. Однако показатели последних предельно детализируются. Достижение наилучшей увязки планов требует взаимообусловленной работы менеджеров, участвующих в общем процессе планирования, несмотря на различия в видах планов. В долгосрочных планах большое внимание уделяется финансовой стороне. Вся запланированная деятельность выражается финансовыми характеристиками и отражается в соответствующих документах.

Когда работа по определению стратегических целей  всей организации завершена и  цели сформулированы, они задаются в конечном итоге в виде агрегированных показателей (см таб 1).

В среднесрочных  планах показатели даются более детализировано под углом зрения выбора средств для выполнения намеченных целей, определяемых долгосрочным планом, и нахождения эффективного использования ресурсов.

Исходными данными  для среднесрочного (тактического) планирования являются предполагаемый спрос на продукцию, техническая  характеристика продукции, бюджетные  ограничения и сведения о возможных  неожиданных изменениях.

Решения, принимаемые  в процессе разработки среднесрочных  планов, имеют подчиненный характер по отношению к стратегическим решениям и ориентированы на более близкое  будущее.

Краткосрочное планирование имеет дело с решением конкретных внутренних проблем, определяет предстоящие действия непосредственно  в сфере производства и выделение  производственных ресурсов.

Решения, принимаемые  в ходе краткосрочного планирования, имеют своей целью разработку календарных программ производства и осуществление контроля за их выполнением, управление товарно-материальными запасами, расширение предоставляемого потребителям кредита.

Краткосрочное планирование обычно охватывает несколько  ближайших недель, а оперативное  определяет каждодневную работу организации. Функция краткосрочного планирования заключается в определении детальной  последовательности действий, установлении начала и конца всех работ, в перераспределении  выполняемых работ при включении  в планы новых заказов, в разрешении возникающих конфликтов. От успешного  разрешения конфликтов зависит достижение компромисса между экономичностью объема партий выпускаемой продукции, ограниченностью ресурсов, установленными сроками, выравниванием потребностей в рабочей силе и использованием производственных мощностей.

Итак, одним  из необходимых условий создания эффективной системы планирования является взаимосогласованное сочетание  долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных  планов, наилучшим образом определяющих в совокупности разносрочные задачи фирм, подчиненных выполнению главных целей. Для этого необходимо не только понимание менеджерами предмета планирования, но и наличие у них аналитического инструментария, облегчающего построение планов, их последующую модернизацию и реализацию. Применение современной информационной технологии открыло путь к построению более обоснованных планов, наиболее тесному увязыванию разносторонних планов и действенному контролю за их выполнением.

Непреложным выводом является непрерывность  процесса планирования, необходимость  которого вызывается ускорившимися  темпами изменений во всех областях. Предусматривается регулярная переоценка перспективных планов, практически  реализуемая чаще всего с помощью  переходных планов.

По истечении  определенного периода (обычно года) перспективный план пересматривается и продлевается на величину этого  периода.

Непрерывность и гибкость планирования обеспечивается также тем, что фаза исполнения планов рассматривается как непосредственное продолжение фазы их разработки. Теория выдвинула ряд эффективных организационных  методов для решения проблемы исполнения планов. Одним из них  является метод целевого управления (management by objectives). По этому методу непрерывность и гибкость планирования обеспечиваются рядом систематизированных организационных мероприятий по разработке индивидуальных планов (для каждого менеджера), привязанных к формальному перспективному плану организации. При должной организации процедур согласования целей индивидуальных планов с руководителем и его подчиненными можно пробудить инициативу и значительно повысить интенсивность “генерирования идей”. При этом необходимо постоянное неослабное руководство всей этой деятельностью со стороны высших управляющих, периодический пересмотр индивидуальных планов (более частый, чем пересмотр общих планов), сочетающийся с оценкой исполнения.

Эти процедуры  дополняются специальной, рассчитанной на перспективу программой планового  использования и повышения квалификации кадров. Такие процедуры “осуществления целей” и программы “мотивации”  работников способствуют улучшению  планов и их эффективному выполнению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Организация как функция управления

Рано или  поздно руководитель любой организации  сталкивается с проблемой построения организации. В разрешении этой проблемы заинтересованы многие люди с тех  пор, как они осознали преимущества групповой деятельности. Так как  руководители должны проектировать  структуры организации, то они должны исходить из каких-то теоретических  основ. Организация рассматривается  как процесс, при помощи которого создается структура работ и  полномочий. Этот процесс представляет собой принятие решения, в ходе которого оцениваются сравнительные преимущества различных структур. Он может быть "одно дозовым" или эволюционирующим, осуществлен руководителем или  группой руководителей.

Структура относится  к сравнительно зафиксированным  взаимосвязям, существующим между различными видами работ в организации. Зафиксированные  взаимосвязи являются результатом  процесса принятия решения, который  подразумевает следующее:

1. Общая задача (работа) отдела подразделяется на  последовательные более мелкие  работы, на выполнении которых  специализируются работники отдела.

2. Отдельные  виды работ заново комбинируются  и группируются для рационализации  создания групп; в этом заключается  суть разделения на отделы.

3. Должен  быть определен соответствующий  размер группы, отчитывающейся перед  одним начальником; речь идет  о проблеме контроля.

4. Полномочия  распределяются между работами  или группами работ. В этом  заключен смысл поручения полномочий.

Результатом разрешения этих четырех проблем  и является структура организации, которая может варьироваться  в зависимости от решения каждой под проблемы. Организация, в которой  имеются неточно установленные  описания работ, разнородные отделы, обширные области контроля и децентрализованные полномочия, значительно отличается от организации, в которой присутствуют точно определенные работы,

однородные  отделы, суженные области контроля и централизованные полномочия.

В одном случае область контроля охватывает максимальное число оперативных единиц, равное 12, и присутствует два уровня руководства  и три руководителя: президент  и два начальника; во втором случае область контроля охватывает максимальное число оперативных единиц, равное четырем, присутствует три уровня руководства  и девять руководителей: президент, два начальника и шесть техников (руководителей групп). Относительные преимущества каждого из этих двух проектов структуры будут рассмотрены позже.

Структура организации  воздействует на процессы принятия решения, а также на бихевиоральные факторы. Например, мы знаем, что информация представляет собой фильтрование движущейся вверх коммуникации, как результат прохождения через последовательные уровни иерархии. Взаимосвязи между построением (проектированием) работы и стимуляцией служащего способствуют выполнению работы на высоком уровне как в отношении качества, так и количества. Но трудно определить какой из проектов в целом является оптимальным. Существует много разных теорий и концепций. Одни теории утверждают, что существует "единственный наилучший метод" проектирования организации. Назовем эти теории универсальными; другие теории утверждают, что оптимальная структура может изменяться в каждой ситуации в зависимости от таких факторов, как технология и изменения в окружающей среде. Назовем такие теории ситуативными. Конкурирующие теории также отличаются друг от друга в зависимости от того, как они построены. Например, одни теории проектирования являются результатом логической индукции, другие - результатом изучения исследований. Одни теории стараются только предоставить основу для описания организаций, другие - стараются предписать "наилучшую" организацию. Одним словом, одни теории сосредотачиваются на рабочей единице (отделе), как основной базе для анализа, другие пытаются проанализировать общую сущность организации.