Организационные и функциональные принципы в системе планирования деятельности предприятия сферы сервиса

Поставщики как сила конкуренции  могут оказывать воздействие  на конкурентное положение в отрасли  за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это  сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии  следующих условий:

                                                                              10

1. Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.
2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует.
3. Концентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли.
4. Продукция поставщиков дифференцирована.
5. Отрасль не является одним из важнейших заказчиков.

Покупатели, как и поставщики, могут с большей или меньшей  силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что  покупатели обладают большой силой, когда:

1. продукция стандартизирована и не дифференцирована;
2. покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;
3. от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей;
4. покупатели хорошо информированы о положении в отрасли.

Ключевые факторы успеха (КФУ)

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий  отрасли факторы, реализация которых  открывает перспективы улучшения  своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать  эти факторы. Задача заключается  в определении факторов, дающих в  данной отрасли ключ к успеху в  конкуренции. Выделение КФУ для  конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных  для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия  с учетом характера целей и  задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ  должны рассматриваться как фундамент  разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

• опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
• способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
• наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией  производства:

• низкие издержки производства;
• высокое качество производимых товаров;
• высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

                                                                         11

• выгоды, связанные с местоположением предприятия;
• наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
• отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
• высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);
• низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
• гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

• хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
• низкие издержки распределения;
• быстрая доставка;
• хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
• доступный и хорошо организованный сервис;
• аккуратное выполнение заказов;
• широта ассортимента и возможность выбора товаров;
• привлекательная, надежная и удобная упаковка;
• наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

• профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
• обладание секретами производства;
• умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
• наличие опыта в определенной технологии;
• использование умной, захватывающей рекламы;
• умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

• наличие эффективных и надежных информационных систем;
• способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
• опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и  других КФУ, например:

• наличие хорошей репутации у потребителей;
• доступ к финансовому капиталу;
• признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

 

 

                                                                             12

Оценка перспектив развития отрасли

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных  оценок перспектив развития отрасли  особое внимание должно быть уделено  следующим.

1. Потенциал роста отрасли.
2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп?
3. Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.
4. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).
5. Каковы тенденции изменения сил конкуренции?
6. Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.
7. Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.
8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом  может быть более или менее  привлекательным. У конкретного  предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности  отрасли. Даже если ситуация в отрасли  однозначно ухудшается, в отдельных  случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли. Сильные  предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов  в свою пользу. Предприятие может  быть изолировано или подготовить  достаточно сильную защиту в отношении  факторов, которые делают отрасль  в целом непривлекательной. Кроме  того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                13

Заключение. 
 

Сервисные организации ведут жесткую  конкурентную борьбу за потребителей, в которой победа остается за организациями, оказывающими услуги, соответствующие запросам потребителей. Российские организации сервисного обслуживания совершенствуют формы и методы обслуживания, технику оказания услуг, стремятся удовлетворить растущие запросы потребителей.  
Ранее считалось, что сфера услуг только дополняет сферу материального производства. Качество обслуживания и услуг было низким и не удовлетворяло большинство потребителей. Глобализация потребления товаров и услуг, подготовка России к вступлению с ВТО требуют от сервисных организаций приведения услуг в соответствие с требованиями международных стандартов качества. Для достижения этой цели сервисным организациям в первую очередь необходим грамотный и психологически подготовленный персонал, способный организовать сервисную деятельность и обеспечить своевременное, комфортное и безопасное обслуживание потребителей. 
Существенную роль в повышении качества сервиса играют условия обслуживания, среда в зоне обслуживания: интерьер здания, в котором размещается сервисная организация, его меблировка, оборудование, микроклимат помещений, внешний вид обслуживающего персонала и его профессионализм. 
Качество работы сервисной организации зависит от грамотного проектирования и организации обслуживания. Современный процесс обслуживания основывается на анализе потребностей человека в индивидуальных услугах, диагностике и моделировании процесса обслуживания, материальных объектов и услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                       14

Используемая литература :

 

1) Организация предпринимательской деятельности: Учебник / А. Н. Асаул. – СПб.: АНО ИПЭВ, 2009. - 336с.

2) Конкурентные позиции бизнеса: Монография/ Э.М. Коротков, Ю.Т.Шестопал, В.Д.Дорофеев. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 261с.

3) Коммерческая деятельность: Учебник/ Авторы: Панкратов Ф.Г., Солдатова Н.Ф.,  2012 г.,стр.123.

 

4) Организация предпринимательской деятельности/ Автор: Валигурский Д.И., 2012 г.,стр.165

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                            15