Организационные и функциональные принципы в системе планирования деятельности предприятия сферы сервиса

Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического

 

                                                                       5

характера, которые улучшают отношения  предприятия с ее окружением.

 

Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным  возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя  координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Стратегический план придает  предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в  то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу  для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых  работников и помогает продавать  изделия или услуги.

 

Внедрение системы контроля

Множество компаний во всем мире страдает от неэффективного использования разного  рода ресурсов – людских, финансовых, материальных, от недостатка необходимой  для принятия правильных решений  информации, непреднамеренного и  преднамеренного искажения отчетности, прямого мошенничества со стороны  персонала и управляющих. Подобных проблем можно избежать путем создания внутри самих компаний эффективной системы внутреннего контроля.

А вот некоторые примеры недостаточного контроля, но уже касающиеся крупнейших компаний. Хакеры проникают в систему  электронных расчетов банка и  крадут несколько сотен тысяч  долларов; компания-производитель тратит несколько миллионов долларов на устранение неисправности в тормозной  системе проданных автомобилей  – престиж дороже денег; самолет  попадает в катастрофу по причине  некачественного топлива. Все эти  негативные, порой трагичные, события  стали возможны, прежде всего, из-за недостаточно эффективной системы  внутреннего контроля или системы  контроля качества, которая по смыслу близка системе внутреннего контроля.

Любая деятельность в организации  происходит в рамках двух систем. Одна – это операционная (организационная) система, построенная для достижения заданных целей. Другая система –  это система контроля, пронизывающая  операционную систему.

                                                                        6

 Она состоит, в общем виде, из политики, процедур, правил, инструкций, бюджетов, системы учета и отчетности. Эта система направлена, в конечном итоге, на создание необходимых предпосылок и повышение вероятности того, что компания в целом и менеджеры в частности достигнут поставленных целей.

Понятие внутреннего контроля отнюдь не новое. Появившись в лексиконе  еще в начале XVIII века, оно эволюционировало со временем. Как система контроля деятельности предприятия это понятие  сформировалось к началу XX столетия в виде совокупности трех элементов: разделение полномочий, ротация персонала, использование и анализ учетных  записей. Позже функции внутреннего  контроля значительно расширились, преобразовавшись в организацию  и координирование действий, направленных на обеспечение сохранности активов, проверку надежности учетной информации, повышение эффективности операций, следование предписанной политике и  процедурам компании. Таким образом, новые функции вывели понятие  внутреннего контроля за рамки круга  вопросов, относящихся к обычному бухгалтерскому учету. Эволюционируя  и расширяя сферу своего приложения, внутренний контроль к концу XX века превратился в инструмент контроля за рисками, где его функции тесно  переплетаются с функцией управления рисками - риск-менеджментом.

Внутренний контроль есть процесс, направленный на достижение целей компании, и являющийся результатом действий руководства по планированию, организации, мониторингу деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений.

Менеджеры компании должны, во-первых, поставить цели и определить задачи компании и отдельных подразделений  и построить соответствующую  этому структуру организации. И, во-вторых, обеспечить функционирование эффективной системы документирования и отчетности, разделения полномочий, авторизации, мониторинга для достижения поставленных целей и решения  стоящих задач.

Система внутреннего контроля организуется руководством предприятия. Это первое и основное отличие внутреннего контроля от прочих видов контроля. Независимый аудит проводится независимым аудитором, формы, и виды контрольных действий также определяются аудитором (п. 9 Временных правил аудиторской деятельности в Российской Федерации и п. Закона “Об аудиторской деятельности”). Ревизия проводится штатным ревизором какого-либо ведомства, формы, и виды контрольных действий также определяются этим ведомством.

Внутренний  контроль — это система мер, организованных руководством предприятия и осуществляемых на предприятии с целью наиболее эффективного выполнения всеми работниками своих обязанностей при совершении хозяйственных операций. Внутренний контроль определяет законность этих операций и их экономическую целесообразность для предприятия.

 

Целями организации системы  внутреннего контроля на предприятии являются:

1) осуществление упорядоченной  и эффективной деятельности предприятия;

2) обеспечение соблюдения политики  руководства каждым работником предприятия;

3) обеспечение сохранности имущества  предприятия.

 

                                                                               7

Разработка стиля  управления

Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а  позднее употреблялось в значении «почерк».

Стиль руководства является принадлежностью  любого аппарата управления. Различают  индивидуальный и общий стиль  руководства. Понятие стиля уместно  применить, прежде всего, применительно  к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма  сочетания производственной функции  руководителя с его функцией регулирования  личностных взаимоотношений между  членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к  личности руководителя и оценивать  как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают  компоненты, формирующие присущий ему  стиль руководства. Компоненты эти  составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем  стиль всегда имеет и общую  объективную основу.

В общем, объективные слагаемые  стиля могут быть сведены к следующим:

1. Специфика системы, её цели  и задачи, управленческой структуры;

2. Закономерности управления;

3. Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности; [11, с. 96].

4. Окружающая производственная  среда (технологический уровень  производства, формы организации  труда, обеспеченность материальными  ресурсами);

5. Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические  черты исполнителей);

6. Уровень практики управления;

7. Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции  и функции регулирования взаимоотношений  в коллективе, природу сложившихся  вней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность  управления - в широком смысле - соотношение  результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов  деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение [23].

 

                                                                              8

Существует три вида эффективности:

1. Экономическая - соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии затрат на их достижение.

2. Социальная - соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

3. Социально-экономическая - соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

 

Определение факторов успеха

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет  общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном  потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа  необходимо получить ответы на следующие  вопросы:

• размер рынка;
• темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);
• масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
• количество конкурентов и их сравнительные размеры;
• количество покупателей и их сравнительные размеры;
• наличие в отрасли вертикальной интеграции;
• легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
• темпы технического прогресса в отрасли;
• степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);
• наличие фактора экономии на масштабах;
• является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;
• уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

Масштабы конкуренции

При оценке сил конкуренции  используется модель М. Портера, по которой  конкуренция в любой отрасли  есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

• конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
• потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
• предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
• поставщики;

                                                                      9

• потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция  среди существующих в отрасли  фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться  над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с  целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции  являются: цены, качество продукции, внешний  вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность  к реализации нововведений, мощь собственной  или партнерской распределительной  сети и другие. На данном этапе анализа  задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она  ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции  в настоящее время и в перспективе.

Угроза появления в  отрасли новых фирм — следующая  сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия  появления таких фирм проявляются  в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит  от рентабельности отрасли по отношению  к средней в народном хозяйстве  и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры  представляют собой препятствия, которые  необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые  резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным  барьерам относятся:

1. Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.
2. Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.
3. Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.
4. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.
5. Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением.
6. Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.
7. Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли.
8. Международные торговые ограничения.