Организационные факторы повышения конкурентоспособности услуг

В дополнение к ежеквартальным бонусам, основанным на результатах, будут  производиться ежеквартальные отчисления в фонд пенсионных накоплений на имя тех агентов, которые выполнили квалификационные критерии для получения бонусов согласно вышеприведенной таблице. Для того, чтобы получить накоплены сбережения и инвестиционный доход из фонда инвестиционных накоплений агент должен проработать в компании как минимум 10 лет, для того, чтобы получать деньги в возрасте от 45 или 60 лет – агент должен проработать в компании минимум 5 лет.

Если агент уходит из компании ранее, чем через 10 лет, то этот агент не имеет право на получение выплат ФПН, и его накопленные средства будут распределены между другими участниками фонда согласно решению комиссии по ФПН. Комиссия по ФПН будет состоять из 1 Регионального Директора, 1 Юнит – Менеджера и 2 Агентов, избираемых ежегодно Управляющим Директором. Распределение накопленных средств между участниками ФПН будет производиться в соответствии с их результативностью.

В компании создана система  Клубов финансовых консультантов (см. приложение 2). Членство в клубе представляет успешным консультантам немалое количество преимуществ:

• Ежегодный бонус;
• Оплата мобильного телефона;
• Особые визитные карточки;
• Участие в конференциях.

Для новых сотрудников компания запустила акцию “Ранняя пташка”.

Победивший консультант  становится обладателем приза и  получает титул. Чтобы стать обладателем:

• серебряной медали номиналом 70$ и получить титул Супер-дебютант, необходимо в первые 15 дней после выпуска агентского договора продать 2 полиса на сумму более 1500$ зачисленной премии (включая основные и дополнительные риски)
• серебряной медали номиналом 120$ и получить титул Дебютант Супер-звезда, необходимо в первые 45 дней после выпуска агентского договора продать 3 полиса на сумму более 2500$ зачисленной премии (включая основные и дополнительные риски).
• золотой медали номиналом 140$ и получить титул Мега-дебютант, необходимо в первые 15 дней после выпуска агентского договора продать 4 полиса на сумму более 3000$ зачисленной премии (включая основные и дополнительные риски).
• золотой медали номиналом 240$ и получить титул Дебютант Мега-звезда, необходимо в первые 45 дней после выпуска агентского договора продать 6 полисов на сумму более 5000$ зачисленной премии (включая основные и дополнительные риски).

         Помимо обучения персонала, предоставления социальных программ, мотивации, применяются такие организационные моменты, как планирование производительности и карьеры, а также развитие команды.

Сотрудники компании планируют свои расходы на месяц, исходя из которых, они рассчитывают какое количество звонков, встреч и  продаж необходимо осуществить, чтобы получить ожидаемый доход. По такому же принципу осуществляется планирование карьеры, которая зависит от количества осуществленных продаж.

Во всех филиалах компании реализуется проект «ИДЕИ К УСПЕХУ». Проект направлен на улучшение и повышение эффективности бизнес-процессов в компании.

Главные задачи проекта:

• защита и увеличение капитала;
• увеличение конкурентоспособности и ценности компании;
• увеличение доходности компании;
• генерация большего количества инновационных идей по улучшению бизнеса;
• увеличение доли компании на рынке страхования жизни;

Руководители проекта  говорят, что не директора обеспечивают процветание компании, а в первую очередь рядовые сотрудники, так  как любой человек может предложить совершенно уникальную идею, касающуюся каких-либо мелких вопросов, на которое высшее руководство просто не обращало внимание, а вместе с тем эти вопросы оказывают ключевое влияние на развитие компании.

            В целом, организационные факторы, т.е. организационная культура, трудовая дисциплина, управление персоналом, условия материальной среды, содержание работы, социально-психологические условия деятельности являются неотъемлемым атрибутом работы компании.  От них зависит работоспособность сотрудников, мнение клиентов и их количество, и в конечном счете престиж компании на рынке, а следовательно и конкурентоспособность предлагаемых ею услуг.

Таким образом, с момента своего основания компания «Альянс РОСНО Жизнь» демонстрировала впечатляющую динамику роста. Одним из основных результатов деятельности компании за все время существования является построение надежной системы сервисного обслуживания клиентов и эффективного процесса обучения агентов, позволяющего добиться быстрых результатов.

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. КОНЦЕПЦИЯ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

       Разработка концепции комплексного инновационного подхода повышения конкурентоспособности услуг предприятия – задача непростая. Ее решение не может быть одинаковым даже для двух очень похожих предприятий, работающих на одном рынке и имеющих идентичные цели. Поэтому в зависимости от воздействия внешней среды, внутренних факторов, стратегических задач, текущих индивидуальных особенностей предприятия (объекта исследования) концепция повышения конкурентоспособности может включать в себя множество различных элементов: организационно-управленческих, технологических, маркетинговых, финансовых, инвестиционных, рассматриваемых в различных аспектах.  
          Необходимо обратить внимание на обдуманное, взвешенное и квалифицированное управление производством, с учетом специфических условий переходного периода, а также на разработку и реализацию внешней и внутренней, конкурентоспособной политики предприятий. Однако практика показывает, и на это обращаем особое внимание, что на данный момент мы, мягко сказать, не всегда имеем высокое качество управленческих решений в отечественной промышленности.  
           По показателям уровня управления Россия сильно отстает от многих стран мира. Для разработки эффективной стратегии роста предприятия нужны специалисты, способные создать организационные структуры, позволяющие оценить открывающиеся возможности развития, при чем не только умом, но и сердцем необходимо чувствовать и понимать эмоциональные и культурные потребности людей. На данный момент развивающиеся крупные производственные предприятия, для поддержания собственной конкурентоспособности, из–за катастрофической нехватки отечественных квалифицированных кадров имеющих опыт работы в рыночных условиях, вынуждены приглашать специалистов из-за рубежа, затрачивая на это огромные средства. Основная проблема, возникающая перед руководителями, борющимися за конкурентоспособность, заключается в неумении выделить главное направление, решая текущие вопросы предприятий, они занимаются латанием дыр, что отнюдь не приводит к успешному развитию и повышению конкурентоспособности. В последнее время все больше становится востребована высоко квалифицированное принятие управленческих решений.  
          В результате анализа литературы описывающей процессы конкурентоспособности предприятия и оценки деятельности ряда производителей успешно реализующих свою продукцию и услуги на внешнем и внутреннем рынках я предлагаю программу проведения первоочередных мероприятий способствующих повышению конкурентоспособности. Эта программа носит обобщенный характер и может быть с определенными доработками под конкретные экономико-технические характеристики предприятия, компании или фирмы найти  эффективное применение.   
         Ниже приведены компоненты программы, существенно зависящие на наш взгляд от квалификации, опыта и компетентности руководителей предприятий:  
1). Первый компонент представляет собой организационно управленческий комплекс мероприятий повышающих конкурентоспособность предприятий. Он заключается в создании механизмов, обеспечивающих сбор информаци-онной базы, как внешних (инновационный маркетинг), так и внутренних факторов (инновационный менеджмент). Их систематизация, выявление проблемных зон и «узких» мест, мешающих развитию и требующих решения, разработка и реализация предложений по применению  нововведений. 
2). Вторым компонентом повышения конкурентоспособности является – разработка и определение эффективности новаций, которые реализуются на основе анализа данных полученных на предыдущем этапе и являются результатом интеллектуального труда. Выбор наиболее приемлемых и перспективных решений. Таким образом, формулируются новые идеи, направления опытно-конструкторских разработок, иные организационные, управленческие и научно-технические мероприятия. Основой этого комплекса является разработка, анализ и выбор знания как результатов законченных научных исследований (фундаментальных и прикладных). В свою очередь степень соблюдения этих принципов можно установить только количественными методами (метод баллов, функциональные и корреляционные зависимости и др.) Их применение значительно повысит эффективность системы повышения конкурентоспособности. 
3). Третьим компонентом по счету, но одним из основных по значению, в нашем списке, являются работы по формированию имиджа предприятий для обеспечения узнаваемости продукции и торговой марки, образа, формирование ассоциаций для дальнейшего успешного позиционирования на рынке. 
4). Четвертым компонентом повышения конкурентоспособности является внедрение. Введение новации в практическую деятельность.  
5). Пятым компонентом повышения конкурентоспособности является определение результатов и изменений от внедренных новшеств, устранение недочетов, доработка, оптимизация инноваций;  
6). Шестым компонентом повышения конкурентоспособности является распространение освоенных и реализованных инноваций, применение инновационных продуктов, услуг или технологий в новых местах и условиях;  
        Таким образом, квалификация руководящего персонала на прямую определяет уровень эффективности принятия управленческих решений. Согласно этому низкая квалификация соответствует низкому уровню, высокая высокому. Огромное значение при принятии решений имеет опыт работы в среде (области трудовой деятельности), который в свою очередь является основным показателем профессионализма.  
Неформализованное знание слишком персонифицировано, поэтому сильно зависит от субъективных факторов: сегодня человек понимает задачи предприятия так, а завтра иначе, а послезавтра он может вообще уйти. 
Руководители предприятий, желающие достичь серьезных результатов в своей хозяйственно-экономической деятельности, должны осуществлять стратегическое планирование развития предприятий, преследуя следующие цели:  
1. Эффективное распределение и использование ресурсов, «внутренняя стратегия». Включает в себя планирование использования ограниченных ресурсов (капитал, технологии, люди), осуществление приобретения предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля предприятий», позволяющего сокращать затраты .  
2. Адаптация к внешней среде. В частности ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические реформы, демографическая ситуация). 
3. Формирование имиджа предприятия, для обеспечения узнаваемости продукции и торговой марки. Имидж это не только вопрос мнения потребителей о предприятии, это вопрос его конкурентоспособности, своеобразная внешняя картинка. Стандартный набор решений включает в себя размещение в СМИ информационных материалов о предприятии, проведение презентаций, встреч, пресс-конференций, разработка медиа концепций. Однако кроме этого необходимо управлять стратегическими коммуникациями и выстраивать систему внутренних и внешних коммуникаций. Должно быть полное построение целей, обязанностей и контроля.  
По своей сути культура компании — это продукт действия внутренних социальных сил и уровень культуры является очевидным результатом эффективного управления. Он представляет собой совокупность ценностей и норм поведения, преобладающих в организации. Культура, которая ориентирована на результаты и вдохновляет людей стараться изо всех сил, способствует наилучшей реализации стратегии.  
Базовые установки, дух и стремление предприятия не намного меньше влияют на его конкурентоспособность, чем технологические и экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и координация.  
Убеждения, цели и методы, предполагаемые стратегией, могут быть совместимы с культурой фирмы, а могут не соответствовать ей. Во втором случае предприятию трудно успешно реализовать стратегию. Тесное соответствие культуры и стратегии заряжает энергией людей на выполнение работ так, чтобы это подкрепляло стратегию.  
Задачи формирования и адаптации культуры к стратегии — это не краткосрочное дело. Для того чтобы новая культура сложилась и прижилась, требуется время; нереалистично рассчитывать на быструю трансформацию. Чем крупнее предприятие и серьезнее культурный сдвиг, необходимый для согласования со стратегией, тем больше требуется времени. Более того, изменить глубоко укоренившуюся культуру, которая не отвечает целям стратегии, обычно намного сложнее, чем насадить нужную культуру в совершенно новой организации.  
Все сказанное говорит о том, что в условиях рыночной экономики интенсивно может развиваться и успешно конкурировать только то предприятие, которое имеет высококвалифицированных и опытных сотрудников, которые постоянно совершенствуют свои знания, четко знают цели и задачи предприятия в соответствии со стратегией развития и работают как единый, постоянно развивающийся организм.  
В настоящее время прорабатываются существующие и разрабатываются новые количественные и качественные критерии внутренних и внешних факторов влияющих на повышение конкурентоспособности предприятий, а также рассматриваются и другие аспекты деятельности предприятий.

 

Заключение

В настоящее время  выдержать и устоять в конкурентной борьбе очень сложно. На это направлены все силы и резервы любой компании.

В данной курсовой работе рассмотрены организационные факторы  повышения конкурентоспособности  услуг. В целом, показано, что организационные факторы, т.е. организационная культура, трудовая дисциплина, управление персоналом, условия материальной среды, содержание работы, социально-психологические условия деятельности являются неотъемлемым атрибутом работы компании.  От них зависит работоспособность сотрудников, мнение клиентов и их количество, и в конечном счете престиж компании на рынке, а следовательно и конкурентоспособность предлагаемых ею услуг.

Компания «Альянс РОСНО  Жизнь» демонстрировала впечатляющую динамику роста. Одним из основных результатов деятельности компании за все время существования является построение надежной системы сервисного обслуживания клиентов и эффективного процесса обучения агентов, позволяющего добиться быстрых результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – 2-ое издательство, перераб. и доп. -  М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. – 504с.
2. Жданова Л.А. Организация и управление промышленной фирмой в развитых странах: учебник / Л.А. Жданова. – М.: ЗАО «Издательство ”Экономика”», 2007. – 637с.
3. Оксинойд К. Э. Управление социальным развитием организации / К.Э. Оксинойд.- М.: ИНФРА.- 2006.- 325 с.
4. Спивак В.А. Концепция развивающегося управления персоналом/ В.А. Спивак// Управление развитием персонала. -№3.- 2006.- стр. 220-228.
5. Чайка В.А. Принципы формирования механизма непрерывного улучшения качества в Российских компаниях/ В.А. Чайка// Вестник СПбГУ сер. 8 Менеджмент.- №2.- 2006.- стр. 43-64.
6. Эрнашвили Н.Д. Основы менеджмента: учебник / Н.Д. Эрнашвили и др. под ред. Н.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. - 2-ое издание перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007. – 271с.
7. Секрет фирмы". 2003. № 11. С. 37.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1. Лидеры рынка по страхованию жизни

 

№ 2007	№2006	Страховщик	Взносы по страхованию  жизни (тыс.руб.)	Доля на рынке (%)	Пророст взносов по сравнению  с 2006 г  (%)	Уровень выплат (%)
1	4	СК «СОГАЗ-Жизнь»	4525620	20,1	289,3	18,1
2	2	«Русский стандарт страхование»	3805363	16,9	76,8	0,6
3	3	«АИГ – Лайф»	2891541	12,8	44	12
4	-	«Чулпан - Жизнь»	2438049	10,8	-	71,1
5	8	«Дисконт»	686970	3	29,3	98,8
6	6	«Геополис»	643410	2,9	-2,6	39,1
7	30	«Росгосстрах-Жизнь»	615854	2,7	689,3	3,2
8	28	«Финстрах»	529256	2,3	506,6	187,9
9	14	«РЕСО-Гарантия»	427797	1,9	119,6	5,1
10	-	НСГ «Страхование жизни»	415590	1,8	-	1,2
11	-	«Урал –АИЛ-Жизнь»	413545	1,8	-	48,7
12	-	«ЖАСО – Лайф»	411222	1,8	-	6,3
13	12	Альянс РОСНО Жизнь	375724	1,7	49,5	4,2
14	16	Чешская страховая компания	331430	1,5	100	6,2
15	96	«ВСК – Страхование жизни»	310995	1,4	9106,5	87,2
16	-	«Урасиб жизнь»	286372	1,3	-	4,8
17	47	«Россия»	245387	1,1	439,9	3
18	1	«Капиталъ страхование  жизни»	225824	1	-90,5	833,3
19	31	«Ренессанс Жизнь»	204424	0,9	166,2	10,3
20	18	«Колымская»	173237	0,8	8,3	44,9
22	10	«Урал – АИЛ»	158510	0,7	-57,8	257,5
23	23	«Ингосстрах Жизнь»	143159	0,6	28,6	15,4
24	-	«Серебряный полис»	142450	0,6	-	78,7
25	36	«Сургутнефтегаз – Жизнь»	136457	0,6	120,1	77,8
26	27	«Адмирал»	117696	0,5	31,4	84,3
27	17	ЖАСО	116555	0,5	-27,7	231,4
28	11	«Альянс»	94431	0,4	-65,5	62,2
29	20	Сибирский страховой  альянс	92135	0,4	-27,7	153,8
30	35	«Бивита»	91137	0,4	41,5	77,2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2 Клубы  финансовых консультантов

Клуб	Квалификационные критерии	Привилегии членства
Серебряный Клуб	$15000 15 застрахованных жизней	$500 ежегодно, вклю- чая: Специально изготовленные визитки Сертификат и бейдж Бланки официальных писем Покрытие расходов на мобильную связь Съезды на уровне филиалов
Золотой Клуб	$25000 25 застрахованных жизней	$1000 ежегодно, включая: Специально изготовленные визитки Сертификат и бейдж Бланки официальных писем Покрытие расходов на мобильную связь региональные съезды
Бриллиантовый клуб	$50000 50 застрахованных жизней	$2500 ежегодно, включая: Специально изготовленные визитки Сертификат и бейдж Бланки официальных писем Покрытие расходов на мобильную связь национальные съезды
Платиновый клуб	$ 100000 100 застрахованных жизней	$7000 ежегодно, включая: Специально изготовленные визитки Сертификат и бейдж Бланки официальных писем Покрытие расходов на мобильную связь зарубежные съезды