Организационные факторы повышения конкурентоспособности услуг

• состояние работы по профессиональной ориентации;
• уровень организации работы пор найму, позволяющий принимать на работу лиц, обладающих необходимым уровнем квалификации;
• обучение рациональным приемам труда;
• распространение и пропаганда передовых методов труда и управления;
• организация систематического обучения и повышение квалификации работников предприятия.

 За счет повышения  уровня образования и квалификации  работников возможно получение  годового роста производительности  труда от 1 до 3%.

         Третья группа факторов определяет отношение работников к труду, проявляющееся в их желании работать качественно и производительно.

В этой группе факторов ведущая  роль принадлежит культуре организации – интегральной характеристике качества организации как социальной общности.

Культура организации  – важнейшая характеристика ее социальной общности -  заключается в устойчивых представлениях ее сотрудников о назначении (миссии) организации как социального целого, разделяемых и реализуемых в поведении большинством работников ценностях, идеалах, целях, средствах их достижения, традициях, нормах отношений между коллегами, руководителями и исполнителями, с другими организациями, с поставщиками и потребителями.

          Особенности культуры организации предопределяют цели и приоритеты социального управления, характер связей и отношений между работниками, группами работников. От особенностей культуры организации непосредственно зависят социально – психологический климат в структурных подразделениях и организации в целом, удовлетворенность работников коллективом, характер мотивов и сила мотивации их трудовых усилий.

         К факторам данной группы относятся также следующие объективные и субъективные характеристики социальной общности организации и трудовой деятельности:

• содержательность труда;
• наличие управления процессом адаптации вновь принятых сотрудников;
• организация помощи молодым и недостаточно квалифицированным работникам со стороны их более опытных коллег (наставничество, кураторство);
• сплоченность первичного трудового коллектива;
• иерархия трудовых ценностей;
• морально – психологический климат в социальных общностях и социальной общности организации в целом;
• характер отношений между коллегами;
• участие работников в принятии управленческих решений;
• участие работников в доходах предприятия (справедливость в распределении доходов предприятия между его работниками).

Действие перечисленных  социальных факторов проявляется в  таких объективных показателях  трудового поведения работников предприятия и их отношения к  своей работе, как:

• выполнение норм труда;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• отношение к состоянию оборудования и рабочих помещений;
• стремление к совершенствованию трудовых навыков и рационализации;
• уровень текучести персонала.

Опосредованное действие организационных факторов производства отражается в значениях основных технико-экономических показателей деятельности предприятия. В частности, оно косвенно влияет: на объем и качество выпускаемой продукции или оказываемой услуги; размеры и динамику роста прибыли; динамику затрат; на рост производительности труда.

В целом воздействие  всех организационных факторов производства на его экономические результаты тесно связано и носит интегральный характер.

 

1.3 Основные организационные принципы

Первым организационным  принципом является необходимость  установления целей в области  улучшений, а затем их развертывание. Высшее руководство утверждает общие цели, а ответственность за их правильную трансформацию в цели отдельных процессов ложится на соответствующие подразделения. Этот процесс в теории  повышения конкурентоспособности называется развертыванием политики, который состоит из трех частей. Первая часть – это непосредственно процесс планирования, осуществляемый руководством; его основная задача – концентрация внимания сотрудников организации на стратегических целях. Вторая - межфункциональные взаимодействия, цель которых – максимизация координации и кооперации между всеми взаимосвязанными функциями. И наконец, третья часть – это ежедневное управление, преследующее цель непрерывной максимизации производительности каждого сотрудника в соответствии с его личными целями.

 Последняя  часть представляет наибольший  интерес, так как ежедневное  управление целями может быть  рассмотрено как ежедневное пошаговое  улучшение. Таким образом, система  развертывания политики передает  информацию из производящегося  в рамках ежедневного управления целями сбора и анализа данных, что позволяет идентифицировать широкий спектр проблем, требующих решения.

Второй организационный  принцип – акцент на ключевых процессах,  так как именно они должны в  первую очередь подвергаться улучшению. Охарактеризовать процесс как ключевой можно основываясь на том, что:

процесс оказывает  прямое влияние на степень удовлетворенности  потребителя (например, производство или  сервисное обслуживание);

бизнес-процесс  создает добавленную ценность.

Выделение ключевых бизнес- процессов способствует упорядочиванию деятельности по непрерывному улучшению, так как придает ей четкую направленность на решение первостепенных проблем, а так же помогает идентифицировать области для улучшений.

Третьим организационным  принципом следует считать необходимость организации взаимодействия людей для осуществления улучшений.

Организацией  процесса улучшений является система  подачи предложений. Представляя собой  очевидный пример экстернализации  знаний, система подачи предложений  поддерживает предпринимательский дух в инновационно активных фирмах, а также способствует созданию организационных рутин, поддерживающих разработку инноваций и развитию ключевых компетенций, дает такое определение: «система предложений» – это административная процедура по сбору, оценке и вознаграждению идей, полученных от сотрудников. В отечественной практике такие инициативы характеризуются как «рационализаторство».

Несмотря на популярность идеи системы подачи предложений, последняя обладает, однако, и рядом  недостатков. Во-первых, поощряя творческую активность, необходимо определить ее направление. Достаточно часто поданные предложения являются абстрактными или нереализуемыми при существующих финансовых или технологических ограничениях либо относящихся к социальной проблематике (это касается, например, просьб о повышении окладов)). Во-вторых, следует отметить отсутствие групповой работы над улучшениями. В-третьих, вознаграждение, получаемое в любом случае вне зависимости от возможности реализации полученной идеи, может вызвать поток «пустых» предложений, на обработку и оценку которых будет затрачено некое количество людских, временных и финансовых ресурсов, неадекватное той отдаче, которая может быть получена в результате внедрения предложения. В-четвертых, серьезным недостатком выступает следующее обстоятельство: если система подачи предложений не является для сотрудников прозрачной, простой и доступной, то она может оказать демотивирующее воздействие на инновационную активность персонала.

Четвертым организационным принципом выступает существующая в компании система вознаграждений, особенности которой напрямую связаны с организационной формой, используемой для организации повышения конкурентоспособности.

В основе системы  подачи предложений как западного  подхода к организации улучшений лежит внешняя мотивация, суть которой заключается в том, что люди делают то, за что они получают вознаграждение. С точки зрения внешней мотивации единственный путь к достижению непрерывных улучшений – нахождение стимулов для постоянного осуществления улучшения, так как люди корректируют свое поведение только лишь под воздействием некой внешней мотивации.

В то же время  внутренняя мотивация – ключевая идея философии управления качеством  и конкурентоспособностью, характеризующая  восточный подход к организации улучшений. Так, если в компании используется система подачи предложений от работников, то традиционно в данном случае реализуется принцип «деньги в обмен на идею», т.е. преобладает концепция компенсации, что ограничивает мотивацию на участие в этой деятельности. если такой способ вознаграждения используется вместе с задержкой оценки идей и отсутствием критериев, ее объясняющих, то он не приносит существенного результата.

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФАКТОРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Характеристика компании «Альянс РОСНО Жизнь»

Allianz, основанный в 1890 году в Германии, является одной из крупнейших мировых страховых и финансовых компаний. Около 182 тыс. человек работают в различных компаниях группы Allianz более чем в 77 странах мира. Более 60 миллионов клиентов по всему миру доверяют более чем 100 – летнему опыту и профессионализму Allianz.

Allianz играет ключевую роль на европейском рынке страхования, успешно работает в Северной и Южной Америке, а также в странах Тихоокеанского региона.

Цель Allianz – войти в пятерку мировых лидеров, работающих на основных рынках страхования.

В компании Allianz традиционно выделяются три ключевых  направления страхования:

• Страхование жизни и здоровья. Страхование жизни и здоровья – направление, где Allianz занимает первое место на страховом рынке Германии и ведущую позицию среди крупных европейских страховых компаний.
• Страхование имущества и ответственности. Более 55% собранной во всем мире страховой премии компания получает именно по данным видам страхования. Традиционно Allianz считается лидером в страховании промышленных рисков. В настоящее время клиентами Allianz по страхованию имущества и ответственности являются около половины компаний, входящих в Top 500 журнала Fortune.
• Управление активами. Управление активами – это третье ключевое направление деятельности Allianz, которое выделилось в отдельную компанию в 1998 году (Allianz Asset Management Group, сокращенно AAM Group). В настоящее время Allianz управляет активами более чем 300 инвестиционных фондов.

Компания Альянс также  является акционером АФК «Система». Ей принадлежат 24% акций.

Помимо финансовых показателей, существуют и другие факторы, важные для стабильного  роста конкурентоспособности и  ценности компании Allianz. Это превращение холдинговой компании, базирующейся в Мюнхене, в Европейскую компанию, управление которой основано на ценностном подходе и ключевых сотрудниках.

Одним из самых перспективных рынков и приоритетным направлением для  Allianz Group является Россия. С 2001 года Allianz заметно укрепил свои позиции на российском рынке корпоративных и розничных услуг. Сейчас компания активно использует накопившуюся базу знаний и понимание рынка для дальнейшего развития.

Альянс в России.

                                              Allianz

 

         Защита                         Эффективность                        Забота

         РОСНО       Allianz РОСНО Управление активами    Allianz РОСНО жизнь   Страховая группа                Dresdner Kleinwort                     РОСНО мед. страхование  

    ПРОГРЕСС 

   Allianz                                                                                         МЕДЭКСПРЕСС

Остановимся по подробнее  на характеристике ООО СК «Альянс РОСНО Жизнь».

14 сентября 2004 «Allianz Росно Жизнь» приступила к реализации страховых полисов, официально объявив о старте продаж. Приоритетные направления деятельности новой компании – долгосрочное страхование жизни и пенсионное страхование.

Альянс РОСНО Жизнь  сотрудничает с крупнейшими немецкими  перестраховочными компаниями: Allianz Group, Hannover Re, Scor, Munich Re, Swiss Re, Lloyd Syndicates, Converium, Platinum Re, Partner Re.

 Сотрудничество с ведущими перестраховочными компаниями – для страховых компаний повышает надежность работы компании. Суть перестрахования в перераспределении обязательств, рисков, то есть в случае неспособности страховой компании возместить ущерб клиенту, данные обязательства берет на себя перестраховочная компания.

ООО СК «Альянс РОСНО  Жизнь» имеет лицензию  Федеральной  службы страхового надзора РФ с №3828 77.

Вид деятельности	Лицензия	Дата
Добровольное медицинское  страхование	С № 3828 77-05	26.03.2004
Страхование от несчастных случаев и болезней	С № 3828 77-05	26.03.2004
Страхование аннуитетов пенсий)	С № 3828 77-05	26.03.2004
Страхование жизни и здоровья детей	С № 3828 77-05	26.03.2004
Страхование жизни, здоровья и трудоспособности	С № 3828 77-05	26.03.2004
Страхование дополнительной пенсии (пожизненной и временной)	С № 3828 77-05	26.03.2004