Организационные факторы повышения конкурентоспособности услуг

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

по дисциплине «Организация производства»

 

Организационные факторы  повышения конкурентоспособности  услуг

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

                 Проблема конкурентоспособности носит универсальный, всемирный характер. Ныне она затрагивает практически все страны мира, всех товаропроиводителей и услугопроизводителей.  
В современных условиях непосредственного взаимодействия российских и зарубежных производителей проблема рыночной конкурентоспособности экономики России и ее хозяйствующих субъектов стала центральной и реальной. Вопросы изучения конкурентоспособности предприятия (производителя продукции) важны и актуальны как для экономики страны в целом, так и для предприятий - производителей в частности.  
И все же проблема повышения конкурентоспособности предприятий представляется одной из мало разработанных проблем современной экономической науки. Таким образом, большая практическая значимость и недостаточная научная проработка вопросов повышения конкурентоспособности за счет организационных факторов предприятия определяют актуальность данной курсовой работы.  
Целью исследования является теоретическое обоснование системы организационных факторов и резервов повышения конкурентоспособности предприятия.  
В соответствии с целью в курсовой работы  были поставлены следующие задачи:

- рассмотрение эволюции  взглядов на роль организационных  факторов;  
- выявление и обоснование основных организационных факторов повышения конкурентоспособности услуг;

- разработка организационно-методических основ повышения конкурентоспособности услуг предприятия;   
Объектом курсовой работы является страховая компания «Альянс РОСНО Жизнь».

 

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УСЛУГ

1.1 Эволюция научных взглядов на роль организационных факторов в повышении конкурентоспособности

 

 В силу национальной специфики становления  рыночной экономики лишь в последние  годы российские менеджеры и ученые начали проявлять активный интерес  к теории стратегического управления. Ее предметом является выявление  источников и механизмов создания конкурентных преимуществ фирм. Это касается прежде всего одной из центральных стратегических проблем: выяснения сравнительной важности внутренних и внешних (относительно границ организации) источников конкурентных преимуществ.

Исследования показали, что рост их бизнеса все меньше зависит от внешней среды и все больше - от эффективности использования внутренних ресурсов.

Содержание ресурсной  концепции. Ее аксиомами являются два эмпирических обобщения: 1) имеются системные различия между фирмами в степени контроля ресурсов, необходимых для реализации стратегий, и 2) эти различия относительно стабильны.

Главный тезис ресурсной концепции  состоит в том, что устойчивый успех фирмы зависит от наличия  у нее уникальных ресурсов и организационных способностей (компетенций), которые, являясь причиной недоступных соперникам экономических рент, определяют конкурентные преимущества данной фирмы.

Пионерной для этой философии бизнеса  была статья 1984 года профессора Высшей школы бизнеса Мичиганского университета Б. Вернерфельта "Ресурсная трактовка фирмы". Однако взрыв интереса научных и деловых кругов к ресурсному подходу произошел после публикации в 1990 году статьи К.К. Прахалада и Г. Хамела "Ключевая компетенция корпорации", в которой в доступном стиле и убедительно, на примерах компаний-лидеров были объяснены достоинства концепции фирмы как портфеля компетенций, а не как портфеля бизнес - единиц.  Ученые сделали вывод, что действительные источники конкурентного преимущества заключаются не столько в удачных инвестициях в привлекательные бизнесы, сколько в умениях менеджмента консолидировать рассредоточенные по компании технологии и производственные навыки в компетенции (например управление качеством, миниатюризация, системная интеграция), наделяющие отдельные бизнесы потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Работы Хамела и Прахалада (особенно книги "Конкурируя за будущее" и "Во главе революции в бизнесе" ) не только популяризировали ресурсный подход, но и разъясняли менеджерам необходимость отказа в современных условиях конкуренции от традиционных концепций стратегий.

Если раньше (в рамках, например, школ планирования И. Ансоффа и позиционирования М. Портера) суть стратегий виделась в оптимальной адаптации фирмы  к ее специфической внешней среде и концепция стратегий была, таким образом, реактивной, то в ресурсном подходе она стала проактивной: теперь от фирмы требуется опережающее создание, удержание и развитие специфических для нее ресурсов и компетенций. Иными словами, ресурсный подход подчеркивает, что ключом к устойчиво высоким прибылям является не повторение модели поведения других фирм (которые надо, конечно, изучать), а всемерное развитие уникальности компании как основы предложения ею потребителям неповторимых товаров и услуг. Фактически содержанием успешных стратегий стало считаться не подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а создание собственных, трудно копируемых другими фирмами организационных компетенций как залога лидерства в бизнесе.

Показателен опыт японских компаний, добившихся на исходе ХХ века серьезных преимуществ в международной конкуренции благодаря своим выдающимся организационным способностям в снижении затрат, логистике, управлении качеством и быстрой разработке новых продуктов.

Основные понятия ресурсной  концепции. Разумеется, ряд стержневых понятий рассматриваемой концепции и сама идея организационных факторов конкурентных преимуществ не является открытием 1980-1990-х годов. Понятия "ресурсы" и "ренты" были введены в научный оборот на заре экономической теории. Классическая ресурсная триада прошлого "труд, земля и капитал" сегодня трансформировалась в сложный симбиоз материальных и нематериальных ресурсов фирмы. Под рентой еще с трудов начала XIX века Д. Рикардо экономисты понимают доходы от обладания ценными редкими ресурсами. К ресурсам, генерирующим рикардианские ренты, относятся собственность на ценные участки земли, преимущества местоположения, патенты и авторские права. В свою очередь так называемые шумпетерианские ренты есть следствие предпринимательского риска (своего рода премия инноватору) в неопределенной и сложной среде, особенно в технологически интенсивных отраслях. Именно эти два типа рент акцентируются в рамках ресурсной концепции, подчеркивающей их отличие от монопольных рент, достигаемых благодаря ограничению конкуренции в отрасли и предпочитаемых концепцией рыночного позиционирования Портера.

Напомним, что передовые для 1980-х  годов концепции менеджмента ("теория Z" У. Оучи и модель "7-С" Т. Питерса  и Р. Уотермена) подчеркивали системные организационные отличия лучших компаний, отвергнувших тогда механистические методы школы планирования, авторитет которой на фоне нараставшей неопределенности бизнес - среды резко упал. Приоритет внутренних факторов успеха фирм отличал и более поздние концепции всеобщего управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, обучающейся организации и др.

Обозначившаяся на фоне этих созвучных  ресурсному подходу концепций тенденция  к приоритету фирмы, а не отрасли  как основной единицы анализа в теории стратегического управления была подкреплена нарастанием несоответствия новым экономическим реалиям концепции Портера. (Она основана на трех допущениях: отрасль есть совокупность не связанных между собой фирм; суть стратегии - сооружение высоких входных барьеров; уровень неопределенности низкий.) В последние 15 лет природа и границы конкуренции на большинстве мировых товарных рынков серьезно изменились под влиянием дерегулирования, глобализации бизнеса, непрерывности обновления технологий и других факторов. Широкая доступность информационных технологий и ужесточение требований потребителей к соотношению цены и качества продукта привели к реконфигурации барьеров входа в отрасли. Очевидными тенденциями стали дезинтеграция традиционных отраслей и конвергенция технологий и видов бизнеса. (Характерна эволюция в последнее десятилетие сотовых телефонов, обладающих ныне функциями офисной техники и видеокоммуникаций.) На наших глазах меняются представления об экономически рациональном размере фирм и эффективных моделях бизнеса. Серьезные коррективы в понимание субъектов отраслевой конкуренции вносит быстрое распространение стратегических альянсов и сетевых структур.

Что в современных условиях бизнеса  является залогом (относительно) устойчивых конкурентных преимуществ? Ответ очевиден - способности компании к непрерывному новаторству. Такие способности должны быть уникальны, иначе говоря, определенные факторы должны препятствовать их копированию или приобретению на рынке конкурентами. К таким "механизмам изоляции" относятся отраслевые технические стандарты (выдающийся пример: Microsoft), уникальные комплементарные активы, "неявное" знание (технологические и управленческие ноу-хау), высокие издержки переключения на новых поставщиков и др. Однако абсолютно недоступны на рынке именно специфические относительно фирмы защитные механизмы организационного происхождения: например, историческая траектория развития фирмы и неопределенность причинно-следственных связей, не позволяющая соперникам точно определить, каким образом обладание конкретным набором ресурсов приводит к успеху в конкуренции.

Так, хотя во всем мире лучшие торговые сети (американская Wal-Mart или российская "Пятерочка") следуют стратегии  лидерства по издержкам, каждая достигает  успеха на своих географических рынках путем развития уникального набора ресурсов и способностей (например в логистике), отличительных стратегий и организационных систем. Другие фирмы могут изучать этот опыт, однако попытка копирования организационной стратегии названных компаний почти наверняка будет неудачной, поскольку в случае способностей то, что является отличительным, нельзя купить и продать, не приобретая саму фирму либо одно или более из ее подразделений.

Подчеркнем, что организационные  способности, встроенные в рутины, процессы и культуру компании и потому неперемещаемые на рынке, более весомы для успеха в конкуренции, чем обладание любыми ценными ресурсами - материальными (недвижимость, производственные сооружения, сырье и др.) и нематериальными (репутация, брэнды, патенты и др.). Успешная фирма использует те же факторы производства, что и ее соперники, но благодаря организационным способностям преобразовывает эти факторы в продукты и услуги, отличающиеся более высоким качеством или более низкими издержками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Организационные  факторы конкурентных преимуществ  фирм

           Организационные факторы обусловлены взаимодействием внешних и внутренних факторов. С одной стороны, их можно рассматривать как определенное отражение процессов, происходящих в обществе. С другой – они являются прямым следствием деятельности сотрудников организации и в первую очередь ее руководства.  Чем крупнее организация и стабильней ее положение на рынке, тем устойчивее и более предсказуем ход внутренних социальных процессов. В то же время и самые крупные организации не застрахованы от негативного воздействия внешних дестабилизирующих факторов. Значительное ухудшение рыночной конъюнктуры, существенные изменения в политической системе, законодательстве могут привести к внутренней нестабильности. Так, например, снижение конкурентоспособности выпускаемой продукции или оказываемых услуг последовательно ведет к уменьшению прибыли, снижению заработка и стимула трудовой активности для большей части работников, росту текучести персонала.

           Фактические значения (величины) технических, экономических и социальных параметров организации образуют организационную среду личности работника, субъективно воспринимаемую им в качестве личного образа организации.

           Личный образ организации прямо влияет на удовлетворение работника трудом и работой, его отношение к труду, будучи решающим  фактором индивидуального трудового поведения. Из личных образов организации складывается ее коллективный образ – интегральная совокупность представлений об основных чертах организации, разделяемых сотрудниками одного или  нескольких структурных подразделений организации и ли большинством ее сотрудников.

           При анализе организационных факторов конкурентоспособности В.И. Герчиков выделяет три группы организационных факторов.

Первая группа факторов влияет на физические возможности работников трудиться вообще и в конкретных условиях данной организации в частности. Эта группа факторов называется факторами  трудоспособности и работоспособности. В нее входят:

• наличие и объем тяжелых, горячих и вредных работ в совокупном фонде рабочего времени;
• наличие санитарно - бытовых помещений;
• санитарно – гигиенические и психофизиологические условия труда;
• эстетическое оформление производственных помещений и мест;
• использование вспомогательных средств, способствующих поддержанию работоспособности в течении рабочего дня (кабинеты психологической разгрузки, функциональная музыка);
• культура содержания рабочих мест;
• уровень охраны труда и обеспечения безопасных условий работы;
• наличие, объем и уровень медицинского обслуживания;
• возможность полноценного питания на работе;
• проведение лечебно – оздоровительных мероприятий;
• наличие условий для занятия спортом.

Согласно данным В.И. Герчикова, недостаточный учет действия данной группы факторов приводят к потерям производительности труда от 4 до 6%. напротив, их  интенсивное использование позволяет повысить значение этого показателя до 2,5%, что ведет к повышению конкурентоспособности производимой продукции или оказываемой услуги.

Вторая группа факторов определяет умение работать, т.е. наличие  необходимых для качественного  и производительного труда профессиональных знаний, умений и навыков. К ним  относятся: