Конкурентоспособность предприятия и влияющие факторы на нее

 

2 Этап. Определить экспертные количественные  оценки парных сочетаний:

«Сильная сторона – Угроза»;

«Слабая сторона – Угроза»;

«Сильная – Возможность»;

«Слабая – Возможность».

 

Таблица 5.

Экспертные количественные оценки

			Сильные						Слабые
			Стабильное положение на рынке	Разумная ценовая политика	Разнообразие услуг	Высококвалифицированный персонал	Высокое качество товара	Хорошее впечатление у покупателей о компании	Пассивная рекламная компания	Низкий уровень организационной культуры	Итого
			1	2	3	4	5	6	7	8
Возможности	Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей	1	4	4	5	4	5	5	3	3	33
	Появление молодого квалифицированного персонала	2	5	4	4	4	5	5	3	1	31
	Увеличение доли рынка	3	5	4	5	3	5	5	3	2	32
	Расширение ассортимента товара и услуг	4	5	4	5	5	5	5	3	3	35
Угрозы	Жесткая конкуренция на данном рынке	5	4	4	5	4	5	5	1	2	30
	Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях	6	3	3	4	4	3	4	1	2	24
	Итого		6	23	8	4	8	29	14	13

 

Анализ данных таблицы позволяет сделать следующие выводы:

1. Главной угрозой фирмы – жесткая конкуренция на рынке (30б).

2. Основная возможность- расширение  ассортимента товара и услуг (35б), рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей (33б).

3. Основные сильные стороны - это хорошо сложившиеся впечатление у потребителей о компании (29б), разнообразие услуг (28б).

4. Основные слабые стороны - пассивная  рекламная компания (14б).

3 Этап. Составить матрицу, содержащую формулировки основных проблем, возникших из комбинации сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. В формулировке проблем пронумеровать в проблемном поле предприятия.

Таблица 6.

Проблемное поле предприятия

			Сильные						Слабые
			Стабильное положение на рынке	Разумная ценовая политика	Разнообразие услуг	Высококвалифицированный персонал	Высокое качество товара	Хорошее впечатление у покупателей о компании	Пассивная рекламная компания	Низкий уровень организационной культуры
			1	2	3	4	5	6	7	8
Возможности	Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей	1	1	2	3	4	5	1	2	6
	Появление молодого квалифицированного персонала	2	7	8	3	7	9	1	6	8
	Увеличение доли рынка	3	4	10	4	8	4	4	2	8
	Расширение ассортимента товара и услуг	4	4	3	3	8	9	3	1	8
Угрозы	Жесткая конкуренция на данном рынке	5	4	10	3	11	2	3	2	6
	Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях	6	12	12	3	7	3	5	1	4

 

Таблица 7.

Ранжирование возможностей и проблем предприятия по значимости

№ п/п	Формулировка проблем	Оценки	Ранг
1	Обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации	18	3
2	Активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной компании, определения ее основных целей	16	4
3	Разработка и реализация новых видов товаров и услуг	40	1
4	Дальнейшее совершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации	35	2
5	Увеличение объема услуг	9	7
6	Формирование и развитие организационной культуры, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника	8	7
7	Привлечение молодых перспективных специалистов для работы в организации (для разработки проектов, программ, новых видов услуг)	13	5
8	Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических и конъюнктурных изменений	18	3
9	Непрерывное освоение инновационных технологий и разработок	10	6
10	Поддержание гибкой ценовой политики, ориентированной на предоставление наиболее выгодных цен	8	7
11	Поддержание высокого качества и скорости сервисного обслуживания клиентов	4	8
12	Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов	6	8

 

На основании SWOT – анализа АНО «АРСГ НО»» можно выделить следующие основные проблемы:

1. Разработка и реализация новых видов услуг (40б);
2. Дальнейшее совершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации (35б);
3. Обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации (18б);
4. Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических и конъюнктурных изменений (18б).

 

 

ГЛАВА 3.  РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ «АНО АРСГ НО»»

3.1. Оценка конкурентоспособности

 

Существует несколько основных подходов к оценке конкурентных позиций предприятия. На практике используются методы, основанные на нескольких подходах:

а) Изучение конкурентоспособности с позиций сравнительных преимуществ и исходя из теории равновесия. Данный подход основан на классической теории международного разделения труда, учитывающей закон сравнительных преимуществ.

б) Изучение конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции. Названный подход предполагает определение критерия эффективной конкуренции структурным и функциональным методами. Согласно структурному методу оценка конкурентоспособности предприятия определяется по уровню монополизации отрасли, а именно: по степени концентрации производства и капитала и учету «входных барьеров». Функциональный метод основан на использовании экономических показателей деятельности предприятий. В рамках этого метода предлагается  использовать три группы показателей:

1. Показатели эффективности производственно-сбытовой  деятельности, которые включают  в себя: соотношение чистой прибыли и чистых продаж; соотношение чистой прибыли и чистой стоимости материальных активов; соотношение чистой прибыли и чистого оборотного капитала;

2. Показатели эффективности использования  основного и оборотного капитала, которые включают в себя: отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов; отношение чистых продаж к чистому оборотному капиталу; отношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов; отношение основного капитала к стоимости материальных активов; отношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу.

3. Показатели эффективности финансовой  деятельности, которые включают  в себя: отношение оборотного  капитала к текущему долгу, погашенному  в течение одного года, период оплаты текущих счетов, отношение текущего долга к стоимости текущих активов, отношение общего долга к стоимости материальных активов, отношение текущего долга к стоимости материально-производственных запасов, отношение долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу.

в) Изучение конкурентоспособности на базе теории качества товара. В особую группу выделяются методы, основанные на теории качества товара. Объективный подход к оценке качества предполагает сравнение товаров предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Оценка конкурентоспособности предприятия по параметрам качества ее продукции осуществляется «методом профилей».

г) Матричные и экспертные методы изучения конкурентоспособности

Матричные методы рассматривают процессы конкуренции в динамике и в большинстве случаев основаны на концепции жизненного цикла товара и технологии. На каждом этапе жизненного цикла товара данные методы решают проблему эффективной реализации и формирования высокого конкурентного статуса предприятия.

Экспертные методы. Интегральную оценку конкурентоспособности предприятия возможно осуществить с помощью методики, предполагающей оценку конкурентоспособности в разрезе четырех групп базовых показателей:

- эффективность управления производственным  процессом;

- эффективность управления оборотными средствами;

- эффективность управления сбытом;

- эффективность управления конкурентоспособностью  товара.

Проведенный анализ деятельности «АНО «АРСГ НО»» показал, что компания является конкурентоспособной, но в ней не проводиться должного анализа и оценки своих конкурентных преимуществ. Также не разработана конкурентная стратегия, а это необходимый аспект успешной деятельности.

Основными способами совершенствования для АНО «АРСГ НО»» будут:

- Создание нового направления бизнеса.

- Изменение стратегии рекламного  продвижения.

3.2. Разработка конкурентной  стратегии АНО «АРСГ НО»»

 

Разработка и формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений.

Как стадию стратегического менеджмента разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий.

Маркетинговый анализ организации показал, что общую миссию развития можно выразить так:

«Мы существуем на рынке, чтобы удовлетворять потребность людей в предоставление выгодных кредитных условий».