Конкуренция как форма конкурентноспособности предприятия

Приоритетными направлениями в деятельности предприятия являются разработку и, производство контрольно-кассовых машин, компьютерно-кассовых систем, POS-терминалов и электронных весов. Предприятие имеет партнерские отношения с ведущими производителями элементной базы, узлов и блоков Европы и стран Юго-Восточной Азии, что позволяет компании применять в своих разработках современные высоконадежные компоненты и предлагать на рынке конкурентоспособную продукцию.

ОАО «Аркус-Д» было образовано в 1994 году. Главное направление деятельности - создание и реализация электронной техники для торговли и автоматизации платежей, включая контрольно-кассовые машины, электронные весы, POS-терминалы, терминалы сбора данных и другое электронное оборудование, с использованием самых современных технологий. Первой заявкой «Аркус-Д» в этой сфере бизнеса было создание контрольно-кассовой машины (ККМ) АМС-100, ставшей, по мнению специалистов, одной из лучших российских разработок, сумевшей составить на отечественном рынке конкуренцию аппаратам многих известных фирм. С самого начала в конструкцию аппарата были включены порты для подключения компьютера, сканера штрих-кода и другого дополнительного оборудования для обеспечения возможности создания локальных торговых сетей.

Изготовление ККМ - выгодный и ненакладный бизнес. Однако при всей простоте производства, для игроков, нацелившихся на рынок ККМ, есть одно серьезное препятствие: ограничения, накладываемые государством. «Вход на этот рынок практически невозможен. Этот рынок - регулируемый. Нужно иметь богатый опыт, связанный с производством ККМ», - поясняет Алексей Кудрявцев, руководитель компании Kraftway.

Первичные затраты на проектирование ККМ, включая сертификацию, обучение персонала и т.д., связанные только с фискализацией этого процесса, составляют порядка 50 тысяч долларов. Это сумма, которая требуется для вхождения на рынок с одной моделью ККМ. Затем затраты снижаются, но все равно велики и составляют тысячи и десятки тысяч долларов. Даже продавая тысячу ККМ в год, чтобы окупить вложенные средства, нужно увеличивать цену на 50 долларов. И, наконец, нельзя войти на этот рынок без развитой сети сбыта, не имея контрактов с основными поставщиками, которые фактически распределены между крупнейшими производителями и импортерами.

Заключение

Учитывая отраслевую направленность, я предлагаю свою методику оценки конкурентоспособности продукции на примере предприятия ООО "Торговая Компания АТОЛ", которое занимается производством контрольно-кассовой техники. Для него я использую метод оценки с помощью интегрального показателя. Методика основывается на том, что сначала определяем значимость (ранги) всех факторов качества, например, таких как: срок службы чекопечающего устройства, автоотрезчика и центральной платы, а потом проставляем оценки по этим факторам. В результате мы получаем численный показатель качества, что даёт нам основание для определения конкурентного преимущества данной продукции в сравнении с аналогами, выпускаемыми как на самом предприятии, так и на конкурирующих с ним. В моём случае конкурентными фирмами являются ООО “ШТРИХ-М”, ОАО “Аркус-Д”, ОАО СКБ ВТ “Искра”  и ЗАО “Инкотекс”  которые используют более дешевые детали с меньшим полезным ресурсом, как показывает практика.