Конкуренция и конкурентоспособность на примере ОАО «КАМАЗ-Металлургия»

Новые конкуренты

Согласно модели Портера, конкурентное давление со стороны компаний, вновь появляющихся на рынке, зависит  от барьеров для входа на рынок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, присутствующих на этом рынке.

Различают следующие барьеры  при входе на новый рынок:

- Эффект масштаба. Масштабное  внедрение на новый рынок представляет  собой серьезный барьер, так как  требует от фирмы организации  - объемного производства, рекламы, проведения маркетинговых исследований, научных исследований и так далее.

– Отсутствие свободного доступа  к технологиям, патентам, ноу-хау, имеющимся  в распоряжении фирм, уже работающих на этом рынке.

– Издержки на освоение новой  продукции и на обучение работников. Здесь проявляется эффект положения, так как компания, проникающая  на новый рынок, имеет более высокие  издержки по сравнению с компаниями уже работающими на этом рынке, которые  накопили опыт, ноу-хау и имеют  тесные связи с потребителями.

– Потребности в капитале. Они необходимы для создания производства, обучения персонала, стимулирования сбыта  и покрытия начальных убытков.

– Затраты, не зависящие  от масштаба. Отсутствие доступа к  качественным и дешевым источникам сырья, отсутствие необходимых патентов, авторских прав и ноу-хау, подготовленных опытных работников.

– Доступ к каналам распределения. Имеющихся оптовых торговцев  и дилеров необходимо «покупать», предлагая им большую прибыль  до тех пор, пока продукция не получит  признание или же создавать свои каналы распределения.

– Лояльное отношение клиентов к известным торговым маркам. Создание своей торговой марки требует  больших расходов и времени.

– Политические и административные барьеры. Правительственные органы могут ограничивать или запрещать  проникновение фирм на новые рынки  путем введения лицензий, разрешений, правил безопасности, стандартов загрязнения  окружающей среды и т. п.

Рыночная власть поставщиков

Модель 5 конкурентных сил  Портера учитывает только поставщиков-контрагентов, способных влиять на положение предприятия в отрасли. Кроме того, такие поставщики должны иметь влияние на положение в отрасли в целом. Очевидно, что на практике сюда относят только крупные предприятия.

Модель Портера выделят поставщиков в качестве конкурентной силы потому, что поставщики стремятся получить за свои товары наивысшие цены, между ними и фирмами обычно возникает острая борьба. Власть поставщиков зависит от характера рынка сырья и комплектующих, от возможностей выбора и величины издержек в момент разрыва отношений между сторонами. Если рынок поставщиков открытый и большой и имеются хорошие товары-заменители с дешевым переключением на них, то поставщики не имеют большой рыночной власти. В этом случае для создания здоровой конкуренции полезно разделить поставки между различными поставщиками[4,c.300].

Если же на рынке поставщиков  доминируют несколько компаний, продукция  их уникальна, а переключение на другого  поставщика сложно или дорого, то поставщики имеют реальную рыночную власть. По правилам модели Портера в этом случае регулируют цены они. Поставщик имеет  рыночную власть и тогда, когда он может поставлять комплектующие  изделия дешевле, чем это обойдется  фирме при самостоятельном их изготовлении.

Модель конкуренции Портера утверждает, что поставщики будут обладать значительной рыночной властью, если:

– доминирует небольшое  число компаний, а уровень производства в них выше, чем в отрасли, в  которую поставляется данная продукция;

– продукция группы является уникальной или высокодифференцированной или высоки издержки переключения компаний-покупателей;

– отсутствуют конкурирующие  поставщики продукции в отрасль;

– отрасль не является значимой для поставщиков.

Рыночная власть покупателей

Покупатели товаров компании стремятся к уменьшению цен на продукцию и повышению ее качества. Модель конкуренции Портера утверждает, что покупатели обладают значительной рыночной властью, когда они информированы о ценах и качестве товаров, имеют рычаги для контроля цен, качества, условий обслуживания и других условий - приобретения товара. Чем крупнее покупатель, чем легче возможность переключения на товары-заменители, тем большими возможностями покупатель обладает при переговорах с поставщиками. Согласно модели Портера, если продукция поставщиков дифференцирована, то рыночная власть покупателя ослабевает[5,c.219].

Модель 5 конкурентных сил  Портера выделяет следующие условия, когда покупатели будут обладать значительной властью:

– отрасль характеризуется  высокой концентрацией производства или компании осуществляют закупки  в больших объемах;

– приобретаемая предприятиями  продукция стандартизована или  является недифференцированной;

– цена приобретаемой продукции  составляет значительную часть стоимости  товаров компаний-покупателей;

– отрасль, в которой оперируют  компании-покупатели, характеризуется  низкой прибыльностью, а поэтому  они весьма чувствительны к ценам  поставок;

– закупаемая продукция  не позволяет потребителю добиться существенной экономии;

– приобретаемая продукция  не имеет существенного значения для качества товаров или услуг  компании-покупателя;

– покупатели имеют возможность  интеграции вниз по технологической  цепочке и организации самостоятельного производства товаров, которые они  приобретают в отрасли-поставщике.

Ситуация, когда компания имеет возможность выбирать потребителей своей продукции, называется отбором  потребителей. Компании могут поставлять продукцию многочисленным покупателям  и сохранять при этом уровень  прибыльности выше среднего, только в  том случае, если обладают более  низкими издержками производства, чем  в среднем по отрасли, или же их продукция обладает уникальными  свойствами. Если в рамках модели Портера  компания не имеет подобного преимущества, то попытка поставлять товары всем подряд, делает ее позицию уязвимой[14,c.243].

Применение модели пяти сил Портера

Таким образом, применяя модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.

Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Модель пяти сил Портера также основана на том, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения[16,c.276].

 

2. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОАО «КАМАЗ-МЕТАЛЛУРГИЯ».

2.1. Краткая экономико-организационная  характеристика ОАО «КАМАЗ-Металлургия».

ОАО «КАМАЗ - Металлургия»: РТ, г. Набережные Челны, пр-т Автозаводский, 2.

С июля 2012 года обязанности  генерального директора ОАО «КАМАЗ - Металлургия» выполняет Геннадий Семёнович Логунов[25].

ОАО «КамАЗ-Металлургия» является специализированным предприятием по производству литых заготовок из серого, высокопрочного чугуна, стального и точного литья, цветного литья, поковок. Общество имеет следующие основные направления деятельности[22]:

• первое направление деятельности связано с принадлежностью ОАО к промышленной группе заводов ОАО «КАМАЗ». Основной задачей данного направления является - полное и своевременное обеспечение потребности промышленной группы КАМАЗ необходимым литьем, поковками, подготовка к производству новых видов продукции согласно планам ОАО «КАМАЗ» по диверсификации продукции, а так же снижение себестоимости  продукции для повышения общей конкурентоспособности промышленной группы;
• второе направление деятельности – выпуск продукции диверсификации  для других предприятий России и на экспорт – ведущим автомобильным и другим машиностроительным фирмам ближнего и дальнего зарубежья.

Сегодня ОАО «КАМАЗ-Металлургия» - это объединение двух заводов, литейного и кузнечного. Коллектив предприятия –  более  10 000 человек.

Кроме поставок компонентов, необходимых для производства грузовых автомобилей, ОАО «КАМАЗ – Металлургия» призвано нести полную ответственность  за развитие и диверсификацию производств, вхождение в рынок со своими продуктами.

ОАО «КАМАЗ - Металлургия» -  надежный изготовитель и поставщик литья и поковок для автомобилестроения и других отраслей промышленности.

Большая роль в решении поставленных задач отводится совершенствованию управления и работе по мотивации персонала, расширению рынков сбыта продукции, работе по повышению качества продукции, самостоятельному снабжению технологическими материалами, ускорению сроков изготовления литейной и кузнечной оснастки[22].

Заводы сертифицированы  на соответствие системы качества международным  стандартам серии DIN EN ISO 9001:2000 и ГОСТ Р ИСО 9001:2001 в области проектирования, изготовления и продажи отливок  из чугуна, стали, цветных сплавов  и штампованных поковок. Наличие  сертификата качества позволяет  успешно конкурировать с другими  российскими предприятиями и  повышает рейтинг со стороны западных заказчиков.

В апреле 2008 года сертифицирована система  менеджмента охраны труда и профессиональной безопасности и система экологического менеджмента на соответствие требованиям международного стандарта ISO14001:2004 и требованиям международной сертификации OHSAS 18001:2007.

Предприятия, входящие в состав ОАО «КАМАЗ-Металлургия» традиционно ориентируются на три рынка сбыта своей продукции.

Первый  рынок – заводы-обработчики ОАО «КАМАЗ». Объем этого рынка жестко связан с объемами производства автомобилей и внутрикомплексных услуг.

Второй  рынок - это потребители России и  СНГ. Традиционные заказчики - автомобильные и автоагрегатные заводы, нефте- и газодобывающие, сельскохозяйственные предприятия, а также - многочисленные юридические лица малого и среднего предпринимательства, охватывающего различные области деятельности.

И третий - рынок экспортного литья  и кузнечной продукции.

В таблице 2.1.1. приведен анализ основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «КАМАЗ-Металлургия»[23,24].

Таблица 2.1.1.

Динамика основных экономических показателей

ОАО «КАМАЗ-Металлургия» за период 2009 – 2011 гг.

 

Показатели	2009	2010			2011
	2009	Значение	Абсол. изменение	Темп роста, %		Значение	Абсол. изменение	Темп  роста, %
Выручка  от реализации, тыс. руб.	8289540	12568237	4278697	151		18360440	5792203	146
Себестоимость реализованной  продукции, тыс. руб.	8187452	12172585	3985133	149		17072038	4899453	140
Прибыль  от реализации, тыс. руб.	(-)493261	(-)259785	233476			475263	735048
Чистая прибыль, тыс.  руб.	(-)585499	(-)279593	305906			720102	999659
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	2843344,5	2840121,5	(-)3223	99,89		2776899,5	(-)63222	97,77
Фондоотдача, руб./руб.	2,92	4,43	1,51	152		6,61	2,15	159
Фондоемкость, руб./ руб.	0,34	0,23	(-)0,11	67,65		0,15	(-)0,08	65,22
Фондовооруженность, руб/чел.	342,49	365,34	22,85	107		344,87	20,47	94
Среднегодовая стоимость оборотных  средств, тыс. руб.	2653740	2104637	(-)549103	79,31		3109601,5	1004964,5	147,75
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, в оборотах	3,1	6,0	2,9	193		5,9	(-)0,1	98
Среднесписочная численность работников, чел.	10068	9392	(-)676	93,3		9689	297	103,2
Производительность  труда, тыс. руб./чел.	822263	1347086	524823	163,8		1909695	562609	141,8
Фонд   оплаты   труда (годовой), тыс. руб.	1202538	1720815	518277	143,1		2404439	683624	139,7

Продолжение таблицы 2.1.1.

Среднемесячная заработная плата одного  работника, тыс. руб.	10,0	15,27	5,27	152,7	20,68	5,41	135,4
Рентабельность продаж, %	-	-	-	-	0,04	-	-

Из таблицы 2.1.1. можно сделать  несколько выводов.

Рис. 2.1.1. Динамика выручки от реализации продукции ОАО «КАМАЗ-Металлугрия» за 2009 – 2011 гг.

Выручка от реализации продукции  по сравнению с 2009 годом в 2010 году выросла на 51% или увеличилась  на 4278697 тыс. руб. По сравнению с 2010 годом  в 2011 году выручка увеличилась на 46% и составила 18360440 тыс. руб.

Рис. 2.1.2. Динамика себестоимости реализованной продукции ОАО «КАМАЗ-Металлургия» за 2009 – 2011 гг.

Себестоимость реализованной  продукции в 2010 году по сравнению  с 2009 годом выросла на 49%, а 2011 году по сравнению с 2010 на 40%.

Рис.2.1.3. Динамика прибыли от реализации ОАО «КАМАЗ-Металлургия» за 2009 – 2011 гг.

В 2009 году ОАО «КАМАЗ-Металлургия» имела убыток от реализации продукции  в размере 493261 тыс. руб. В 2010 году убыток составил 259785 тыс. руб. В 2011 году предприятие  получило прибыль в размере 475269 тыс. руб. Получение убытка ОАО могло  быть связано с экономическим  кризисом 2008 года.

Рис.2.1.4. Динамика чистой прибыли ОАО «КАМАЗ-Металлургия» за 2009 – 2011 гг.

На рис. 2.1.4. изображена динамика чистой прибыли ОАО «КАМАЗ-Металлургия» за последние три года. В 2009 году предприятие понесло убытки в  размере 585499 тыс. руб. в 2010 году убытки сократились на 305906 тыс. руб. И в 2011 году предприятие получило чистую прибыль  в размере 720102 тыс. руб.

Рис. 2.1.5. Динамика рентабельности продаж ОАО «КАМАЗ-Металлургия» за 2009 – 2011 гг.

На рис. 2.1.5. построена  динамика рентабельности продаж ОАО  «КАМАЗ-Металлургия». За 2009 и 2010 рентабельность продаж предприятие было не рентабельным. В 2011 году рентабельность составила 0,04%.

На всех графиках видна положительная динамика экономических показателей, что свидетельствует об экономическом развитии ОАО «КАМАЗ-Металлургия».

 

2.2. Оценка конкурентоспособности ОАО «КАМАЗ-Металлургия».