Карьерная стратегия на предприятии

3) организация. Это процесс построения и совершенствования организационной структуры управления карьерой, а также подготовки условий для реализации организационной структуры, а именно, создания и поддержания системы целей, задач и полномочий, которые обусловлены разделением труда и необходимостью кооперации усилий;     

4) Контроль. Это процесс измерения и оценки результатов реализации карьерных стратегий и планов развития персонала, выполнения корректирующих действий,  обеспечивающих достижение организационных целей;     

5) Регулирование. Это центральная функция управления карьерой, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность в рамках, заданных программой, планом, регламентом. Сущность функции регулирования состоит в поддержании параметров системы карьерного развития, их доведении до требований внешней среды, достижении согласованности в работе всех звеньев данной системы. Специальными функциями управления карьерой являются формирование и развитие человеческого капитала, его распределение и использование. ¹

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Основы управления карьерой

 

Планирование карьеры  работника представляет собой организацию  его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать  профессиональные знания и навыки в интересах предприятия.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры  работников происходит наиболее гармоничное  совмещение интересов и целей  предприятия (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Оствальд. В 1909 г. немецкий ученый Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом  всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

-ознакомление работников с имеющимися на предприятии возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

-регулярное информирование  и консультирование по открывающимся  в фирме возможностям обучения  и вакантным местам;

-разработку программ  поддержки и психологического  консультирования, противодействующих  кризисам карьеры;

-перемещение работников  по трем направлениям:

-продвижение вверх по  ступеням квалификационного или  служебного роста

-горизонтальное перемещение  (ротация)

-понижение.

Чтобы эффективно управлять  своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. Рассмотрим содержание жизненного личного плана карьеры  руководителя, который состоит из трех основных разделов:

-оценка жизненной ситуации;

-постановка личных конечных  целей карьеры;

-частные цели и планы  деятельности.

В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых  выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов  аппарата управления организацией, профсоюзные  комитеты, консультативные центы.¹

 

 

2.Организация управления карьерой  на предприятии

2.1 Факторы, влияющие на формирование внутриорганизационной карьеры

Все отечественные предприятия, функционирующие  в системе рыночных экономических  отношений можно условно разделить  на две группы:¹

Предприятия с четкими правилами  карьерного процесса (вузы, армия) и предприятия без четко определенных критериев и правил карьерного роста.

В первую группу входят организации, где правила и критерии карьерного роста четко определены. Как правило, их сотрудники знают все возможные  «сценарии» развития карьеры и перечень требований, которые выдвигаются  к той или другой должности

Вторая группа предприятий представляет больший интерес, так как здесь  критерии и правила карьерного роста  четко не определены. Новичок на предприятии, сотрудник со стажем и  даже большая часть управленческого  персонала не имеет возможности  спрогнозировать возможные сценарии и варианты развития карьеры. В системе  работы с персоналом на сегодняшний  день большинство предприятий не уделяют внимания такой подсистеме, как «управление карьерой» или  «планирование карьеры». Процесс  карьерного продвижения является случайным  и не имеет своего места в четкой системе развития кадрового потенциала организации.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательное изменение стадий развития работника в рамках одной  организации и реализуется в  определенных типах карьерных процессов.

Тип карьерного процесса дает представление  об особенностях его возникновения, направленности, внешних связях, взаимодействия с другими процессами. Традиционно  идеальной формой карьерного процесса, считается его развитие по восходящей, когда каждая следующая стадия изменений  в этом процессе отличается от предшествующей более высоким уровнем способностей и возможностей реализации карьеры. Она включает достигнутые ранее результаты и создает условия для более поздней стадии. Изменения, которые происходят при этом, необратимы и имеют определенные последствия: знания и производственный опыт постепенно накапливаются, человек включается в систему все более сложных социальных и экономических связей и отношений, которые в конечном итоге и обеспечивают необходимый карьерный рост.

В то же время редко какая карьера  обходится без «спадов» разной продолжительности. Спадом является нисходящее движение карьерного процесса (регрессивный тип). Такие спады происходят при несоответствии способностей и активности человека требованиям его статуса, структурным  реорганизациям в сфере деятельности, в условиях плановых и неплановых перерывов производственной деятельности и пр.

В зависимости от объективных условий  внутриорганизационная карьера  может быть перспективной или  тупиковой, по продолжительности развития - длинной или короткой. Одна и  та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной  и непривлекательной (неинтересной), что существенным образом скажется (или может сказаться) на эффективности  их дальнейшей деятельности и, в конце  концов, на деятельности всего предприятия (организации) в целом.¹

 

 

 

 

 

 

 

2.2.Краткая характеристика объекта исследования

Объектом исследования является Закрытое акционерное общество работников «Туринский целлюлозно-бумажный завод» (далее - ЗАОр «Туринский ЦБЗ») - градообразующее предприятие Туринского городского округа.

Юридический адрес предприятия: 623900, Свердловская область, г. Туринск, ул. Дзержинского, 2.

В настоящее время Туринский  ЦБЗ представляет собой многофункциональный  комплекс с развитыми технологическими потоками, выпускающий древесноволокнистые  плиты, обои, бумагу и бумажно - беловые изделия.

С 2011 года произошла смена собственника. Было установлено новое оборудование. На предприятие проходило обучение по новому оборудованию, и мастер-классы для повышения знаний у руководителей, менеджеров. Для того, чтобы персонал повышал свои навыки, происходил обмен кадров между итальянским персоналом и российским.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Анализ управление карьерой  персонала на предприятии                                ЗАО « Туринский ЦБЗ».

 

Чтобы точно определить динамику развития карьеры персонала я провела анкетирование среди персонала предприятия ЗАО « Туринский ЦБЗ».Анкета представлена в приложении 1. Респондентами моего анкетирования являются менеджеры, управленцы, рабочие данного предприятия. Численность респондентов  составляет 30 человек, в возрасте от 20 до 40 лет.

Вначале я проанализировала качественный состав трудовых ресурсов на предприятии, то есть распределение работающих по возрасту.

 

Рисунок 1. Возрастная категория  респондентов

 

В соответствии с данными можно просмотреть, что 30 человек, 12 человек сотрудники в возрасте от 30-40 лет - 40 %, , также работают в возрасте от 20-25 лет -25% это 7 человек, от 25-30 лет – 35% это 10 человек.

Далее провела анализ принадлежностей гендерный признак опрашиваемых

 

Рисунок 2. Принадлежность к  гендерному признаку

Таким образом, наблюдаем  что, основная масса из опрашиваемых на предприятии это мужчины - 62% это 18 человек, а 38% женщин 12 человек.

Проанализируем респондентов по образованию.

Рисунок 3. Образование респондентов

По данным видно, что из 30 человек опрошенных преимущественно работают специалисты со среднее специальным образованием 37% это составляет 11 человек , 29% имеют неполное высшее образование это 9 человек, а 34% имеют высшее это 10 человек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Программа карьерного роста сотрудников

на предприятии ЗАО  «Туринский ЦБЗ»

На предприятии ЗАО «Туринский ЦБЗ» широко используется продвижение сотрудников по карьерной лестнице, так как руководство ценит своих кадров и дает возможность им развиваться.

Цели системы управления карьерным процессом ЗАО «Туринский ЦБЗ» включают:

-формирование, развитие  и рациональное использование  профессионального потенциала каждого  в целом;

-обеспечение преемственности  профессионального опыта и культуры  организации;

-достижение взаимопонимания  между организацией и менеджером  по вопросам его развития и  продвижения;

-создание благоприятных  условий для развития и продвижения  персонала в рамках организационного  пространства и др.

Основные функции системы  управления карьерным процессом ЗАО « Туринский ЦБЗ».

-исследование проблем,  связанных с выявлением потребностей  в управленческих кадрах, с их  развитием и продвижением;

-прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

-планирование профессионального  развития (учебы, стажировок и др)

-организация процессов  обучения (в том числе основам  самоуправления карьерой), оценки, адаптации  и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий  менеджеров;

-контроль за выполнением  функций, оценка эффективности  управления карьерным процессом  на основе определенной системы  показателей.¹

Планирование карьеры  на предприятии проходи в несколько этапов, от низшего звена к высшему.

Система карьерного роста  на предприятии выглядит следующим образом,

-Совет директоров

-Генеральный директор

-Заместители

-Директор отдела

-Специалисты

отделов

Создаваемая программу по возможностям продвижений ЗАО «Туринский ЦБЗ» включает следующие услуги:

-предлагает широкий спектр  информации о вакантных местах  и о квалификации, которая нужна,  чтобы их занять;

-указывает систему, в  соответствии с которой квалифицированные  служащие могут претендовать  на эти места;

-помогает работникам  устанавливать цели карьеры;