Эффективность работы управленческих кадров и основные направления ее совершенствования

 

Анализируя эффективность  использования управленческого персоналаОАО «Нива – Плодоовощ» за 2008 – 2009 гг. следует отметить, что производительность труда является одним из важнейших качественных показателей хозяйственно – финансовой деятельности торговых предприятий, характеризующих эффективное использование трудовых ресурсов. От уровня производительности труда зависят эффективность использования материально – технической базы, а также результаты всей хозяйственно – финансовой деятельности предприятия.

Производительность труда  работников ОАО «Нива – Плодоовощ» при увеличении товарооборота и уменьшении численности работников на 1 единицу в 2009 году увеличилась на 178,9 тыс. руб./ чел. и составила 1009,86 тыс. руб. / чел. Производительность труда управленческого персонала за анализируемый период также имела тенденцию к увеличению.

Чистая прибыль на одного работника ОАО «Нива – Плодоовощ» в 2009 году увеличилась по сравнению с 2008 годом на 75,82 тыс. руб. и составила 33,52 тыс. руб. Чистая прибыль на одного работника управленческого персонала ОАО «Нива – Плодоовощ» в 2009 году также увеличилась по сравнению с 2008 годом. Это можно отметить, как положительный момент в деятельности анализируемого предприятия.

В ОАО «Нива – Плодоовощ» в 2009 году сократилась зарплатоотдача, но не значительно.

Среднемесячная плата  одного работника увеличилась на 1,81 тыс. руб. в 2009 году и составила 7,89 тыс. руб. Среднемесячная плата одного работника управленческого персонала в 2009 году также увеличилась  на 17,26 тыс. руб. и составила 64,7 тыс. руб.

Зарплатоемкость на содержание трудовых ресурсов предприятия - это  объем затрат на оплату труда или  на содержание трудовых ресурсов, необходимый  для получения единицы товарооборота. Зарплатоемкость за анализируемый период увеличилась на 0,01 тыс. руб.

Проведём факторный анализ производительности труда, исследуя влияние  организации труда управленческого персонала (таблица 10).

В таблице 10, рассчитано влияние организации труда управленческого персонала на уровень их производительности. В 2009 году по сравнению с 2008 годом производительность труда управленческого персонала уменьшилась на 0,28% за счёт ухудшения организации труда основного персонала.

 

Таблица 10.

Расчёт влияния организации  труда управленческого персонала Малоархангельскогорайпо на уровень их производительности за 2009 год

Показатель	Годы		Отклонение  (+;-)
	2008	2009
1	2	3	4
Количество управленческого  персонала, чел.	20	20	-
Количество рабочих дней в году, за вычетом очередных отпусков, дней	288	290	+2
Количество отработанных дней в году в среднем на одного работника управленческого персонала, дней	277	278	+1
Совокупный фонд рабочего времени (стр. 1 * стр. 2), человеко-дней	5760	5800	+40
Величина используемого  рабочего времени (стр. 1 * стр. 3), человеко-дней	5540	5560	+20
Уровень организации труда (стр. 5 / стр. 4 * 100), %	96,18	95,90	-0,28

 

Рост производительности и эффективности труда управленческого персонала необходим для решения следующих задач:

- сокращения потребности  в увеличении трудовых ресурсов  при сохранении необходимого  уровня торгового и экономического  потенциала торгового предприятия;

- обеспечения роста экономической эффективности трудовых и товарных ресурсов торгового предприятия;

- поддержания необходимого  уровня материального стимулирования  работников торгового предприятия.

Следует отметить, что используемые в настоящее время показатели эффективности труда управленческого персонала малоэффективны для стимулирования их труда, так как в них не отражена связь между фактическим объемом выполненной работы и зарплатой каждого исполнителя в соответствии с его фактическим долевым участием.

В настоящее время традиционные методы управления, ориентированные на данные бухгалтерского учета, перестали быть достаточно эффективными. Возникли новые технологии и подходы к управлению, опирающиеся на данные управленческого учета. Основной упор в новых методиках делается на объединение оперативного и стратегического планирования деятельности компании для повышения эффективности управления.

Цель современной компании - путем оптимального сочетания внутреннихфакторов и с учётом ограничений, налагаемых внешней средой, достичь поставленных перед ней стратегических задач. Каждая организация сама определяет, что для неё является показателем успешности и стратегической целью: максимизация стоимости бизнеса, прочные позиции на рынке, высокая рентабельность, удовлетворенность клиентов или др. Достижение поставленных перед компанией стратегических целей является главным критерием эффективности управления.

Как отметил известный управленец Лью Плат, бывший глава компании Hewlett-Packard: «в благоприятные времена очень просто вдавить педаль газа на максимальную мощность и достигать максимально возможного темпа роста» и «Случается так, что более правильной стратегией является отказ от сиюминутного роста для укрепления и достижения лучших позиций компании в будущем» [9]. Разработка оптимальной долгосрочной стратегии является определяющимфактором для дальнейшего успешного развития компании.

При разработке стратегии  ключевым моментом является выбор инструмента реализации выбранной стратегии. Джереми Хоуп и Робин Фрейзер выделяют шесть наиболее перспективных инструментов:

- модели акционерной стоимости;

- модели эталонного сравнительного  анализа;

- сбалансированная система  показателей;

- процессно-ориентированное  управление;

- модели управления взаимоотношений  с клиентами;

- информационные системы  масштаба предприятия и скользящие прогнозы.

Джереми Хоуп и Робин Фрейзер  отмечают, что потенциально сильные  результаты можно получить, только если вышеперечисленные инструменты  управления внедрены правильно. То есть, если все составляющие процесса (руководители, ответственные исполнители) четко понимают свои функции и задачи и благодаря корпоративной культуре компании имеют возможность их реализовывать. Но вышеперечисленные инструменты можно дополнить ещё одним - системой менеджмента качества (СМК). Этот инструмент обеспечивает эффективную работу компании в области управления качеством. Принципами построения СМК ISO серии 9000 являются[10]:

- ориентация на потребителя;

- лидерство руководителя;

- вовлечение работников;

- процессный подход;

- системный подход к  менеджменту;

- постоянное улучшение;

- принятие решений, основанное  на фактах;

- взаимовыгодные отношения  с поставщиками компании.

Система менеджмента качества позволяет повысить качество продукции (работ, услуг), конкурентоспособность  и управляемость компании, а также сделать её клиент ориентированной, что также является важным моментом при реализации стратегии.

Ни один из вышеперечисленных инструментов не может решить все задачи современной компании в комплексе. В связи с этимнеобходим новый инструмент -инновационное бюджетирование, на базе которого возможно построить инновационный механизм реализации стратегии и управления компанией [4].

Классическое бюджетирование предусматривает жесткое планирование всей деятельности организации, базируется на финансовых показателях, не учитывающих гибкое и цикличное развитие компании. Оно актуально для предприятий со стабильными контрактами и прибылью, и с его помощью не удается раскрыть весь потенциал вышеперечисленных инструментов и самого бюджетирования вследствие некоторых факторов и ограничений, налагаемых самим классическим бюджетированием.

Интегрируя информационные системы масштаба предприятия и скользящих прогнозов с классическим бюджетированием, возникает проблема искажения информации в бюджетах компании.

Интегрируя модели акционерной  стоимости склассическим бюджетированием, возникает проблема приоритета управленческих решений по политическим мотивам в ущерб роста стоимости компании.

Модели управления взаимоотношениями  с клиентами ориентируют компанию на приоритет удовлетворенности клиента, а не на бюджет. Поэтому требования классического бюджетирования строго следовать утверждённому финансовому плану предприятия порождают проблему взаимоотношений с покупателями (изменения в рамках выполнения договорных обязательств перед потребителем производственной программы компании, закупки другого сырья, не предусмотренного бюджетом компании). Бюджеты также подчеркивают приоритет объема продаж над показателем удовлетворенности клиента.

Интегрируя процессно-ориентированное  управление с классическим бюджетированиемможно столкнуться с тем фактором, что  бюджеты компаний ориентированы на подразделения, а не на бизнес-процессы компании. Эталонный сравнительный анализ нацелен на поиск и внедрение новых успешных идей. При использовании этого метода с классическим бюджетированием возникает необходимость решения проблемы практики оценивания работы предприятия и утвержденных бюджетом компании цифр.

При сравнении результатов работы организации с результатами лидирующих конкурентов на рынке, можно более точно оценить стратегические цели и работу менеджмента компании.

Основой системы менеджмента  качества является процессный подход. Интегрируя СМК с классическим бюджетированием, возникает проблема приоритета финансовых показателей бизнес-процессов над ключевыми нефинансовыми показателями СМК (например -уровень удовлетворенности клиентов). Кроме того, классическое бюджетирование не имеет инструмента оценки нефинансовых показателей компании.

Приведенные доводы ещё раз  подчеркивают необходимость разработки такого нового инструмента управления предприятием, как инновационное бюджетирование.

Таким образом, при всех отрицательных моментах, которыеимеют место при интеграции бюджетирования с другими рассмотренными инструментами реализации стратегии компании, именно инновационное бюджетирование способно выступить той основой, на которой могут базироваться другие инструменты управления, отвечающие целям предприятия. То есть, инновационное бюджетирование способствует получению синергетического эффекта комплексного использования тех или иных инструментов управления, тем самым позволяя получить компаниям дополнительные конкурентные преимущества. Это осуществляется за счет более эффективного управления финансами и бизнес-процессами, совершенствования организационной структуры, изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции (услуг), оптимизации налогообложения, предвидения кризисных ситуаций и минимизации рисков.

Также важным моментом является способность инновационного бюджетирования решить одну из основных задач в области исследования вопросов бюджетирования -достижение баланса всех ключевых показателей инструментов управления, применяемых в компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Решающую роль в стратегическом управлении играют высшие руководители компании.Роль менеджера на предприятии  огромна.  Он является связующим  звеном,координатором всего, от него зависит как управление всем  предприятием,  таки руководство  небольшими отделами - составляющими  фирмы.

В современных условиях в  теории  управления  организациями персоналрассматривается как основной  ресурс  организации,  в  значительной  степениопределяющий успех  всей  ее  деятельности  и  представляет  собой  один  изосновных ресурсов организации, которым надо  грамотно  управлять,  создаватьоптимальные  условия  для  его  развития,  вкладывать  в   это   необходимыесредства.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический  рост и эффективность производства, является наличие на предприятии  человеческих ресурсов, способных профессионально  решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается  в целостной системе работы с  кадрами, позволяющей управлять  ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Структура аппарата управления ОАО «Нива – Плодоовощ» имеет линейно – функциональный вид и является для предприятия эффективной, т. к. аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Фондоотдача за рассматриваемый периодсократилась на 0,56 ед. и составила10,50ед. Это обусловлено опережающим ростом среднегодовой стоимости основных фондов над ростом товарооборота.

 

Интегральный  показатель эффективности использования  основных фондов в 2009г. по сравнению с 2008г. сократился на 0,01 и составил 1,68 ед. Это связано с сокращением роста фондоотдачи.

Так как  прослеживается уменьшение по таким  основным экономическим показателям, можно сделать вывод о том, что предприятие неэффективно использует основные средства и необходимо найти  пути улучшения данной ситуации.

За  рассматриваемый период происходило  увеличение таких показателей, как: товарооборот на 7,60 % (12131 тыс. руб.); сумма  прибыли от реализации и ее уровень; сумма валовой прибыли в фактических ценах на 7,25 % (2094 тыс. руб.); сумма прибыли до налогообложения в фактических ценах на 15,01% (567 тыс. руб.), а в сопоставимых - на 4,84% (183 тыс. руб.) и ее уровень; уровень чистой прибыли в фактических ценах на 2,48 %.