Форма и система оплаты труда

Где та граница, которая отделяет регенерацию сил, приток свежей крови в организацию  от ее вымывания? Общеизвестны отрицательные  стороны продолжительной высокой  текучести - упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной  культуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение эффективности работы. Менеджеры при принятии решений  отдают предпочтение краткосрочной выгоде, часто решая свои проблемы за счет фирмы.

 Так  ли страшна высокая текучесть  кадров, если желающие работать                                        выстраиваются в очередь? 

При анализе  сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие  остаются в организации, совпадает  ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без  этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости  положительным или отрицательным  явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня. Не обнадеживает и ситуация, когда сменяемость  и ротация (большая или маленькая) не способствуют улучшению качества работы.  
Важной характеристикой привлекательности фирмы служит уровень конкурса на получение в ней работы. Как учил Конфуций, "хорошее правление - когда довольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко". Но полезно также следить за карьерой ушедших сотрудников и интересоваться у специалистов их котировкой на рынке труда. Например, если сотрудник нарасхват, возможно, организация стала трамплином, кузницей кадров для других предприятий. Значит, имеются упущения в планировании карьеры и необходимо сделать профессиональную подготовку кадров более быстрой и менее дорогостоящей. Насторожить должен и низкий спрос на своих работников. Это может быть симптомом отставания фирмы либо негативных процессов, происходящих в отрасли.

Декларируя  принцип частичной занятости, некоторые  компании практикуют найм сотрудников на проект. Есть ли польза от таких «фигаро»? 
Существуют агентства, специализирующиеся на подборе сотрудников для временной работы или выполнения определенного объема работ. Не стоит бояться низкой квалификации - она как раз очень высокая. Как правило, на объем нанимают людей, отличающихся нестандартным мышлением и высокой степенью ориентации на задачу. Плюсы для фирмы: очень свежая кровь и отсутствие проблем, связанных с характерными особенностями лидера. Когда определено, что делать, и в общих чертах намечен план, лидеру бывает неинтересно увязать в технических деталях, он стремится дальше, генерирует новые идеи. Такой склад натуры менеджера среднего звена может привести к конфликту с начальством. В случае частичной занятости работу прекрасно доведут до конца постоянные сотрудники, что, кстати, может дешевле обойтись.

На графике  хорошо видно, что компании, в которых 35% (и выше) текучести кадров в  год имеют положительный финансовый результат от экономии ФЗП, выплачивая своим сотрудникам 70% (и ниже) зарплаты от среднерыночной (см. таблицу). При этом они могут запросто заказывать рекрутинговому агентству подбор персонала из сэкономленных из фонда заработной платы средств. А наибольшего финансового результата достигает та компания, где наибольшая текучесть кадров, что видно из приведенного ниже графика. Поскольку всегда найдется достаточное количество компаний, стремящихся сократить ФЗП, то становится понятно, почему так популярен рекрутинг.

Конечно, необходимо понимать условность данной модели. Однако именно такую  картину можно наблюдать в  повседневной жизни.

Таким образом, у «текучки» есть и положительные  качества. Например, на освободившееся место может прийти человек намного  профессиональнее уволившегося сотрудника. В любом случае у него будет  свой уникальный опыт и новые идеи. Возможно, благодаря им компания откроет  новое прибыльное направление деятельности. Есть категория сотрудников, которых  время от времени менять необходимо. Например, менеджеров по закупкам.

Во-первых, долгая работа на одном  месте чревата возникновением «откатов». Деньги при этом теряет предприятие. Во-вторых, даже будучи кристально честным, наладив контакты, снабженец далеко не всегда станет искать новые места, где необходимое для осуществления  производственной деятельности предприятия  можно приобрести дешевле. Таким  образом, хорошо налаженные связи приведут к переплатам. Новый снабженец  будет искать других поставщиков. Тех, кто продает товар дешевле  и доставляет его быстрее.

Вообще, смена любого руководителя среднего звена чревата сбоем  работы отдела. На компании также негативно  отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты, чертежи, планирование. Менять их стоит только, если на примете  есть человек, чей профессиональный уровень выше. Если же таковых нет, лучше повысить зарплату имеющимся, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для  особо ценных сотрудников.

Основные  и главные причины ухода персонала  следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. несправедливая структура оплаты;
3. нестабильные заработки;
4. продолжительные или неудобные часы работы;
5. плохие условия труда;
6. деспотичное или неприятное руководство;
7. проблемы с проездом до места работы;
8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
9. работа, в которой нет особой нужды;
10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12. изменяющийся имидж организации;
13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

 

С причинами  текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или  снизить их влияние:

• Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с  данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также  как и не доплата чревата экономическими потерями.

Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

• Несправедливая структура оплаты труда.

Пересмотрите  структуру заработной платы, предпочтительно  посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».

Если  происходят значительные колебания  в оплате в результате системы  премий или системы участия в  прибылях, проверьте эти системы  и пересмотрите их.

• Нестабильные заработки.

Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная  от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

• Плохие условия труда.

Сравните  условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих  мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями  труда конкурентов рынка или  компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий  труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения  могут сделать чудеса.

Проведите или закажите исследование удовлетворенности  своей работой и условиями  работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

• Деспотичное или неприятное руководство.

Каждый  руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно  подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и  повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверьте, действует ли на вашем предприятии  четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.

• Работа, в которой нет особой нужды.

Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или  сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Проведите или закажите исследование мотивации  ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

• Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной  системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения  о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие  этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная  от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

• Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент  ухода происходит в первые три  месяца работы сотрудника, т.к. никто  не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом  на вашем предприятии работает программа  адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации  менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

• Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную  информацию о компании, «отпугивая»  дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

Такие компании формируют выносливых сотрудников  для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

• Имидж компании.

Просмотрите все перечисленные выше пункты и  обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

Вам следует  также рассмотреть и сильные  стороны вашей организации, такие  как интересная работа, возможности  обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для  работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени  кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что  организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая  предлагает себя кандидатам, должна изучить  их требования в соотношении с  тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести  пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия  труда, надежность организации.

• Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Найдите причины таких событий в вашей  компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой  в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный  штат специалистов.

 

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые  факультативно способствуют уходу  персонала:

• возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
• квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
• место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
• стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

 

Список использованной литературы

 

1. Трудовой кодекс Республики Беларусь: Принят Палатой Представителей 8 июня 1999 года. Одобрен Советом Республики 30 июня 1999года - Мн., Амалфея, 1999. - 240 с.
2. Борисов Г.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятий торговли и общественного питания. Учебник. М.: Экономика, 1993. - 176 с.
3. Дмитрук В.Н. Трудовое право. /Учебное пособие. – Мн.: Амалфея, 1998.
4. Комаров С.А. Трудовое право. – М.: Юрайт, 1998.
5. Курс экономики: Учебник / Под ред. Б.А, Райзберга. – ИНФРА - М, 1997. - 720 с.
6. Латуфин Г.Р. Развитие самоуправления хозяйственных организаций. - М., ГАУ. 1995. - 102 с.
7. Макроэкономика для всех. Дадаян В.С. Феникс - Дубна, 1996. - 304 с.
8. Самуэльсон П. Экономика. Т.2. - М.: МГП «Алгон», 1992.
9. Сенько А.Н. Экономика предприятия. Практикум: Учеб. пособ. - Мн.: Высш. шк.,2002. - 224 с.
10. Советское законодательство о труде. Справочник / Коршунов Ю. Н., Лившиц Р. З. М.: Профиздат, 1980. - 512 с.
11. Современная экономика. Общедоступный учебный курс. Ростов-на-Дону, «Феникс»,1997 - 608 с.
12. Сребник Б.В. Экономика торговли: Учеб. для вузов по спец. «Финансы и кредит». - М.: Высш. шк., 1993. - 256 с.