Форма и система оплаты труда

С этой точки  зрения понятие организационной  структуры тесно связано с  иными характеристиками структуры  предприятия (технологическая, производственная, хозяйственная структура).

Обоснованная, правильно выбранная организационная  структура управления создает благоприятные  условия для принятия оптимальных  решений, повышения оперативности  управления, сокращения управленческих циклов, усиления исполнительской дисциплины и повышения экономичности работы всей системы в целом.

Общее и  функциональное руководство со стороны  управляющих органов на уровне предприятия  реализуется в виде планирования, в том числе маркетинга, организации  труда и заработной платы, технического контроля производства и качества продукции, сбыта продукции, охраны труда.

Существующая  в данной организации функциональная структура позволяет повысить эффективность  работы функциональных служб при  появлении межфункциональных проблем. Для этого достаточно добавить некоторые элементы системы управления подразделениями к уже существующей структуре. Однако, несмотря на имеющиеся достоинства и преимущества, эта система не носит универсального характера и не может быть единственно возможной во всех случаях.

Общим требованием  к разработке соответствующей структуры  управления предприятием является принцип  системного построения организации, обеспечивающий комплексность управления всеми  сторонами производственно-хозяйственной  и социально-экономической деятельности предприятия.

Перед отделом  маркетинга необходимо ставить свои функциональные цели и задачи, определять критерии их выполнения, планировать  ресурсы для их достижения, организовывать взаимодействие с другими службами, контролировать качество выполнения задач, оценивать и мотивировать персонал. Тем не менее, формы и методы управления маркетингом специфичны, как и  в любой другой функциональной области.

Маркетинг подразумевает два вида деятельности. Первый вид деятельности – аналитическая  работа. Цель аналитической работы – своевременное обеспечение  управленческих решений предприятия  достоверной информацией, способствующей достижению маркетинговых целей  бизнеса. Второй самостоятельный вид  деятельности – это рекламная  работа. Цель рекламной работы – разработка и реализация полного комплекса мероприятий по продвижению продукции.

Постановка  маркетинга на предприятии является проектом. Причем при осуществлении  этого проекта изначально выполняемые проектные работа затем перерастают в функциональные. Перед маркетологом, приглашенным на предприятие, возникает множество проблем. Приоритеты при решении этих проблем расставляет либо он сам, либо его руководитель. Решая проблему в ходе проектной работы, маркетолог тем самым подготавливает почву для возникновения соответствующей функции.

В части  аналитики отдел маркетинга выполняет  три основные функции: мониторинг маркетинговой  информации, подготовка проектов типовых  управленческих решений и проведение разовых исследований по новым продуктам  или каким-либо идеям и проблемам, которые ставит высшее руководство  или видит сам маркетолог. В  части рекламы маркетологами  изготавливаются рекламные материалы  и организуются рекламные кампании, контролируется их эффективность.

Очень важная часть маркетинговой работы –  это диагностика, т.е. поиск проблем  бизнеса или каких-либо способов для его улучшения. Недостатком  работы данного предприятия является то, что отдел маркетинга загружен сбытовой работой, а маркетолог воспринимается как разновидность продавца, у  которого существует дополнительная обязанность  периодически что-то выяснять и анализировать. Основные признаки такого положения: маркетологи  выписывают счета клиентам, отправляют заявки, ведут переговоры, согласуют  графики поставок – работают как  продавцы.

8 Описание проблемы.

Излишняя  текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии  оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются  сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может  приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода  отделами", когда сложившиеся  рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию  целиком.

Текучесть кадров – один из показателей, связанных  с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно  этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного  работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала  с высокого поста к прямому  конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в  течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место  приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится  время и значительные усилия для  того, чтобы сработаться с новым  начальником.

Однако  помимо прямых угроз для бизнеса  текучесть кадров таит в себе и  скрытые опасности. Основная из них – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Не менее  сложным для внутреннего климата  может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или  увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов  будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих  сторон группировки поляризуют на некоторое  время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать  честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.

Однако  следует иметь в виду, что такая  открытость не всегда применима. Объяснить  причины увольнения остальным –  значит, разгласить личные мотивы, скрытые  от посторонних глаз. Поэтому в  каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.

В том  случае, когда сотрудника увольняют  за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены  все члены коллектива, то им будет  ясен принцип оценки результатов  деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным  или экстраординарным событием для  остальных сотрудников. Конечно, они  не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным  признакам. Если оценка эффективности  труда введена в форме определения  зоны развития, а не поводов для  увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В  свою очередь, система критериев  оценки и постоянного мониторинга  эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого – если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы. 
Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

Таким образом,

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря  на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе предприятия. В зависимости  от сферы деятельности компании и  должностей постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.

Тяжелее всего «текучка» может ударить  по предприятиям со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным. Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на качестве продукции. Впрочем, только в том случае, если она превышает норму.

Вполне  допустимо, если на предприятии с  численностью сотрудников до 300 человек  ротация кадров держится в пределах 20% от численного состава в год. Это  объясняется многими факторами. Например, за год сотрудник набирает необходимый опыт, а получить повышение  в должности затруднительно, так  как позиция, на которую он претендует, занята.

Если  это крупное предприятие, то количество увольняющихся не должно превышать 10–15%. Более вялая «текучка» здесь  объясняется тем, что на крупных  заводах и строительных холдингах  больше внимания уделяют управлению персоналом. У них обычно есть кадровые службы, внимательно следящие за происходящими  в трудовом коллективе процессами. Тем не менее, и они не застрахованы от массового перехода сотрудников  в конкурирующую компанию. Если количество увольняющихся увеличивается из квартала в квартал – это сигнал о том, что пора принимать меры.

Японская  система пожизненного найма, метод "соковыжималки" - получения максимума  от нового сотрудника, пока он полон  энтузиазма, и постоянная смена кадров для поддержания уровня работы в  организации в чистом виде встречаются  довольно редко. С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко  определена, руководители сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились  в этом мнении, увидев результаты своего труда, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил согласиться  с этим собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах предприятия. Выбор стратегии  работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установление показателей  кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений. Рассмотрим несколько случаев, заставляющих руководителя задуматься и определить свою позицию, которые представлены в виде наиболее часто задаваемых вопросов консультантам по работе с персоналом.

Должны  ли принципы обучения, развития и увольнения быть едиными для всех сотрудников  компании?

Целесообразно разделить сотрудников на три  группы (в каждом функциональном подразделении  компании):

1. Ядро лучших, самых талантливых и инициативных сотрудников, которые будут проводить стратегическую линию компании, формировать примеры, работать на самых ответственных участках.
2. Группа обеспечения и поддержки.
3. Группа исполнителей.                  

  Почему  такая практика считается успешной? История показывает, что успех  всех армий мира до XX века зависел  от сочетания тяжелой, средней  и легкой конницы. Подготовка  тяжелой конницы стоила дорого, и поэтому она была немногочисленна.  Легкая конница - легкость набора, сегодня набрал - завтра в бой.  Легко и уволить. Так и среди  сотрудников необходимо поддерживать  определенный баланс. Если сильные  не будут везде успевать, наступление  фирмы на рынке провалится. Закрыть  все щели должна "легкая конница" - лучше иметь хоть какого-то  специалиста, чем оставить участок  неприкрытым. А если внутрифирменное  обучение будет для всех, но  поверхностным, конкуренты подавят  компанию "тяжелой конницей".

Имея  три группы, компания может быстро отреагировать на изменения внешней  среды численностью персонала и  перестановкой кадров. В трудные  для фирмы времена или в  период организационной перестройки  сокращение "легковооруженных" бойцов осуществляется практически безболезненно. "Средневооруженных", для которых характерно хорошее сочетание цена - качество, можно переместить в другой отдел, обеспечив тем самым стабильность. О лучших бойцах забота начальства должна быть максимальной. Если сменяемость сотрудников первой группы происходит так же часто, как третьей, это сигнал опасности. В большинстве случаев начинают увеличиваться затраты и прямые финансовые потери.

Существует  ли оптимальное соотношение набираемых извне менеджеров и руководителей, взращенных компанией?

Лучшее  решение в данном случае - конкурс, в котором принимают участие  кандидаты на продвижение по службе и внешние соискатели. Эффективно в рамках такого конкурса применять  метод ассесмент-центра. Для заимствования передового опыта, методов и идей можно опрашивать новичков по всем интересующим темам, предложить им сравнить положительные и отрицательные стороны нынешнего и предшествующего мест работы. При планировании карьеры сотрудников следует помнить, что выслуга лет и высокая квалификация специалиста являются условиями необходимыми, но не достаточными для назначения на руководящую должность. Сотрудник может подняться выше своего уровня компетентности. Если специалисты на своем рабочем месте получают признание и должное вознаграждение, нет причин опасаться ухудшения климата в коллективе из-за того, что большой процент менеджеров среднего и высшего звена приходит со стороны.