Економічна сутність поняття заробітна плата

При розробці організаційної структури ДП ГК «Київ» його керівництво дотримувалося таких основних принципів:

1. поділ праці, визначення обов’язків окремих працівників та груп;
2. визначення сфери контрою керівництва та підпорядкованості підрозділів на підприємстві;
3. координація всіх функцій управління діяльністю.

Організаційна структура ГК «Київ» уособлює його побудову та устрій, спосіб його внутрішньої підпорядкованості, зв’язки структурних елементів управління між собою, відбиває упорядковане розташування управлінських елементів, форму їх взаємозв’язку.

Керівництво готелю «Київ» постійно удосконалює структуру управління, при цьому підтримуючи її базову стабільність та основні підходи класичний – акцент на цілі, формальну структуру, управлінську ієрархію, технічні вимоги, загальні організаційні принципи;

1. людський – увага на соціальні фактори праці, лідерство та поведінку персоналу;
2. системний – поєднання класичного та людського підходів у взаємодії з оточуючим середовищем;
3. контенгування – врахування ряду ситуаційних змін.

Організаційна структура управління ДП ГК «Київ» включає вертикальну, горизонтальну та структурну ієрархії. Вертикальна структура управління визначає робочі місця під конкретні функції працівників, горизонтальна  – координує функціональну діяльність, а структурна ієрархія має на своїй меті згруповувати робочі місця у відділи та структурні підрозділи [36, с. 250].

ГК «Київ» має класичну лінійну структуру. Вона передбачає зосередження основних управлінських функцій в одних руках. Усі повноваження є прямими і виходять від вищої ланки управління.

Основними перевагами такої структури управління є [41, с. 100]:

1) одноосібність щодо відповідальності  і зобов’язань;

2. чіткий розподіл обов’язків і повноважень;

3)  оперативний процес прийняття  рішень;

3. можливість підтримувати високий рівень дисципліни.

Але разом з тим існують деякі недоліки такої структури:

1. непристосованість до подальшого розширення підприємства;
2. негнучкість;
3. надто високі вимоги до компетентності керівника з усіх питань.

В готелі «Київ» існує чітка ієрархія управління, в межах якої місце кожного її члена визначено відповідно його статусу.

У нижньому щаблі ієрархії знаходяться працівники, зайняті безпосередньо виконанням виробничих процесів. Керівництво їх діяльністю здійснює багатоповерхова піраміда менеджерів, начальників служб, між якими організована правильна і чітка взаємодія. Ними виконується попередній, поточний і заключний контроль діяльності нижчих щаблів ієрархії, що включає:

1. організаційні заходи (обрання об’єкту контролю та організаційно-методологічна підготовка до проведення контролю);
2. змістовно-технологічні заходи (розробка плану, обрання методу і визначення відповідальних осіб);
3. узагальнюючо-коригуючі заходи (узагальнення, обговорення результатів, розробка рішень та оцінка їх виконання).

Основою структури управління є координація діяльності, а її ефективність визначається сукупністю зв’язків (вертикальні і горизонтальні; лінійні і функціональні; формальні і неформальні; прямі і непрямі, серед яких перша група відіграє визначальну роль) Вертикальні зв’язки сполучають ієрархічні рівні управління готелю. Вони є каналами передання розпорядчої та звітної інформації.

Горизонтальні зв’язки – зв’язки між однаковими за своїм становищем в ієрархії складовими структури.

Вертикальні зв’язки у ГК є досить тісними, що обумовлено широким масштабом керованості: досить значна кількість підлеглих у одного керівника підрозділу і скорочення рівнів ієрархії. Керівник готелю може делегувати деякі свої повноваження керівникам підрозділів, але тут існує певний ризик: він повинен бути впевненим у їх високому фаховому рівні. Поряд з тим виникає перевантаження керівника вирішенням рутинних питань, що може призвести до втрати контролю над підлеглими.

Організаційна структура управління ДП ГК «Київ» представлена на рис. 2.1.

Розподіл праці в готельному комплексі відбувається за функціональними, професійними, технологічними та кваліфікаційними ознаками.

Згідно функціональної ознаки виділяють групи працівників певного напряму, яких потім класифікують за професіями. Розподіл праці за технологічною ознакою означає виявлення спеціалізації кожного працівника згідно технологічного циклу. Остання ознака – кваліфікація – показує рівень майстерності працівників.

 

Рис. 2.1. Організаційна структура управління ДП  ГК «Київ»

            Джерело : сформовано на основі даних ДП ГК «Київ»

Згідно з розподілом праці у ДП ГК «Київ» встановлюють графіки виходу на роботу. Існує 4 основних їх видів:

1. лінійні (одночасний початок та завершення роботи  персоналу),
2. ступеневі (вихід на робоче місце у різний час групами чи поодинці залежно від завантаження підприємства),
3. бригадні (весь колектив поділяють на бригади, при цьому максимальна тривалість робочого дня не повинна перевищувати 11 год. 30 хв.),
4. комбіновані (сполучення різних видів графіків).

Так як готель має дуже складну організаційну структуру управління, то кожна служба працює за графіком. За лінійним графіком працює відділ маркетингу, бухгалтерія, відділ господарського забезпечення, відділ кадрів, фінансово-економічний відділ та генеральний директор та його заступники. За бригадним – служба прийому та розміщення, служба номерного фонду, ресторанне господарство та інженерна служба.

Загалом організаційна структура ДП ГК «Київ» дозволяє ефективно використовувати ресурси та досягати намічені цілі. Права і обов’язки кожного складового визначені чітко, шлях проходження інформації від керівника безпосередньо до виконавця не тривалий, широко використовується колективна форма організації управління. 

Але, зважаючи на те, що готель у 2006 році підвищив рівень свого комфорту з 3* до 4*, доцільніше переглянути середній рівень управління, впровадивши  в деяких підрозділах, таких як відділ маркетингу та фінансово-економічний відділ, посади мідл-менеджерів, адже спектр послуг готелю значно розширився у порівнянні з 2001-2005 рр., а це дозволить ефективніше виконувати поставлені задачі та тісніше взаємодіяти із зовнішнім середовищем. Так розширення відділу маркетингу сприятиме поліпшенню і деталізації маркетингової політики з просування і реалізації послуг ГК «Київ». З часом можливо переглянути лінійну структуру управління і запровадити лінійно-функціональну із створенням функціональних служб, які б у межах своєї компетенції аналізували проблеми, консультували керівника, надавали методичну допомогу виконавцям у їхній діяльності, що сприяло б можливості подальшого розширення підприємства.

Наприкінці слід зазначити, що методи управління, які використовує ГК «Київ» забезпечують йому достатньо ефективне господарювання на ринку готельного господарства країни. Застосовуючи уміле поєднання економічних та організаційних методів, керівництво готелю зосереджує особливу увагу на соціально-психологічних методах, адже традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій пріоритетний стимулюючий вплив. Все більшого значення набувають такі фактори, як змістовність та творчий характер праці (особливо зважаючи на велику роль людського фактора у сфері готельного господарства), можливості виявлення ініціативи, моральне заохочення.

 

2.2. Аналіз форм та систем оплати праці персоналу ДП ГК «Київ»

 

Метою аналізу фонду оплати праці на підприємствах готельного бізнесу є з’ясування ступеня економічної доцільності його витрачання, щоб не допустити порушення пропорцій між грошовим обігом, обсягом виробництва послуг і платоспроможним попитом населення. Заробітна плата персоналу в ДП ГК «Київ» поділяється на основну, додаткову, інші заохочувальні та компенсаційні виплати (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Структура заробітної плати персоналу в ДП ГК «Київ»

            Джерело :сформовано на основі  даних ДП ГК «Київ»

            Формою додаткової оплати праці за виконання і перевиконання цих показників є премія. Необхідність преміювання зумовлюється тим, що оплата праці за відпрацьований час, як і за кількість виробленої продукції, не дає змоги сповна врахувати результати праці, об’єднати особисту матеріальну заінтересованість з колективною, стимулювати одночасно підвищення продуктивності праці, поліпшення використання виробничих фондів, підвищення якості продукції.

З позицій економіки праці, заробітна плата – це винагорода або заробіток, обчислений у грошовому виразі, який за трудовим договором роботодавець сплачує працівникові за роботу, яку виконано або має бути виконано. З позиції найманого працівника, заробітна плата – це основна частина його трудового доходу, який він отримує в результаті реалізації здатності до праці і який має забезпечити об’єктивно необхідне відтворення робочої сили. 3 позицій підприємця, заробітна плата – це елемент витрат виробництва і водночас головний чинник забезпечення матеріальної зацікавленості працівників у досягненні високих кінцевих результатів праці.

 

Оцінка фонду оплати праці персоналу ДП ГК «Київ» наведена в  
табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Оцінка фонду оплати праці працівників ДП ГК «Київ»

Показники	2011 рік	Структура ФОП у 2011 р., %	2012 рік	Структура ФОП у 2012 р., %	2013 рік	Структура ФОП у 2013р., %	Відхилення 2013/2011 рр.
							тис. грн.	%
Фонд оплати праці штатних працівників усього (тис. грн.), у т.ч.:	22945,30	100,0	14890,4	100,00	13776,20	100,00	-9169,10	-39,96
Фонд основної заробітної  плати, тис. грн.	21192,28	92,36	6551,78	44,00	5788,76	42,02	-15403,52	-72,68
Фонд додаткової заробітної  плати, тис. грн.	1753,02	7,64	8338,62	56,00	7987,44	57,98	+6234,42	+355,64
Рівень середньої заробітної плати, грн.	4000,00	х	5656,75	х	5766,75	х	+1792,00	+32,00

 

Джерело : сформовано автором на основі річної звітності ДП ГК «Київ»

Протягом 2011-2013 рр. спостерігаємо скорочення фонду оплати праці працівників ДП ГК «Київ» на 9196,10 тис. грн. або на 39,96%. Фонд основної заробітної плати зменшився на 15403,52 тис. грн. або на 72,68%, натомість відбулося зростання додаткової заробітної плати на 6234,42 тис. грн. або на 355,64%. У структурі фонду оплати праці персоналу слід відмітити значну частку додаткової заробітної плати (у 2013 р. – 57,98%). Варто зазначити, що причиною погіршення мотиваційного процесу впливу на діяльність персоналу готельного комплексу є перевищення фонду додаткової заробітної плати над основною – це є проблемою організації заробітної плати в досліджуваній установі, адже достойний рівень доплат, надбавок, гарантійних та компенсаційних виплат, передбачених чинним законодавством, надаються лише певним працівникам, що мають високий ранг та відповідну категорію. Але, незважаючи, на вище зазначену проблему, рівень середньої заробітної плати по підприємству протягом 2011-2013 рр. значно зріс (у 2013 р., порівняно з 2011 р., заробітна плата збільшилася на 1766,75 грн. або на 44,17%).

Основні принципи організації оплати праці в ДП ГК «Київ» здійснюються за допомогою таких її складових елементів (рис. 2.3), як система угод і договорів на різних рівнях економіки, а також через: установлення норм трудових затрат, тобто нормування праці; установлення норм оплати праці, а саме застосування тарифної системи, або системи пайової участі працівника у фонді оплати праці підприємства; визначення системи оплати праці, тобто способу урахування при оплаті індивідуальних і колективних результатів праці; установлення порядку змін в організації оплати праці на окремих підприємствах і його структурних підрозділах.

Кожний з елементів має точно окреслене призначення, проте вони взаємодіють між собою, що забезпечує за правильного їх застосування дійову систему матеріальної заінтересованості у досягненні певних виробничих показників. Вважаємо, що мета нормування праці в ДП ГК «Київ» полягає в тому, щоб на основі впровадження нової техніки, удосконалення організації виробництва і праці, поліпшення її умов зменшити витрати на надання туристичних послуг, підвищити продуктивність праці, яка є важливою умовою розширення діяльності підприємства і зростання реальних доходів працівників.

 

 

 

   

Рис. 2.3. Складові організації заробітної плати в ДП ГК «Київ»

Джерело : сформовано автором на основі даних ДП ГК «Київ»

          Таким чином, для досягнення ефективної кадрової політики в ДП ГК «Київ» необхідно виконати такі завдання як: забезпечення організації персоналом певної якості і кількості відповідно стратегії розвитку; створення умов реалізації, передбачених трудовим законодавством прав і обов’язків громадян; раціональне використання персоналу; формування і підтримка ефективної роботи підприємства та підвищення продуктивності праці персоналу за рахунок збільшення рівня оплати праці.