Теоретические основы управления человеческими ресурсами фирмы

    В данной  модели стоимость человеческих  ресурсов  является вероятностной  величиной. Для организации это  может означать что не всегда  работник с наибольшим потенциалом  будет наиболее полезен компании. И менеджер компании по персоналу ,стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов ,должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью ,а не просто наиболее способного.

    Модель так  же описывает зависимость стоимости  человеческих ресурсов от степени их удовлетворённости. Поэтому, удовлетворённость должна измеряться и доводиться до руководства организации.

    Для измерения  в денежной форме индивидуальных условий и реализуемой стоимостей была разработана стахостическая³ (вероятностная) позиционная модель. Реализация её алгоритма включает следующие шаги:

1. определение взаимоисключающего набора должностей или позиций ,которые могут быть заняты работником в организации. То есть состовляется последовательная цепочка позиций или служебных состояний ( карьерная лестница) с добавлением такого  состояния как уход из организации.
2. Определение стоимости позиции для организации. То есть определяется будущий доход ,который принесёт работник, находясь на данной должности.
3. Определение ожидаемого срока работы человека в организации.
4. Определение вероятности того, работник будет занимать каждую из определённых на первом шаге позиций в определённый момент в будущем.
5. Дисконтирование ожидаемого в будущем денежного дохода для определения сегодняшней стоимости. Определяемая величина дисконтирования как правило равна внутренней стоимости денежных ресурсов в организации.

      Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации: стадия формирования, интенсивного роста, стабильности, спада (ситуация кризиса)

    На разных  стадиях существования предприятия  , руководству приходится выполнять  различные задачи для обеспечения  жизнедеятельности предприятия:  определение стратегии деятельности  предприятия, составление бизнес-плана,  поиск инвесторов, рынков сбыта продукции ,и одной из важных задач является определение   кадровой политики. Таблица ,приложение Б. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют ее специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Персонал - один из главных  приоритетов менеджмента. Зачастую, "менеджмент" трактуется именно как "управление людьми в организации", связующее звено между "интересами предприятия" и "интересами человека". Следовательно в самом начале существования предприятия ,на стадии становления наряду  с возникшими задачами: стратегия, поиск товара, рынки сбыта, необходимо решить вопрос формирования кадровой службы и определить её задачи.

 Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

• помощь фирме в достижении ее целей;

• эффективное использование мастерства и возможностей работников;

• обеспечение фирмы  высококвалифицированными и заинтересованными  служащими;

• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей  работой, к их наиболее полному самовыражению;

• развитие и поддержание  на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

• связь управления персоналом со всеми служащими;

• помощь в сохранении хорошего морального климата;

• управление движением  к взаимной выгоде индивидов, групп  предприятий, общества.

Организации удалось  пройти один из сложных периодов –  стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство и  новый товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие  заработало, количество потребителей увеличивается. Итак, это следующая стадия развития организации – стадия интенсивного роста. В связи с интенсивным ростом обостряется проблема управляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом. 

Для многих организаций, находящихся на стадии интенсивного роста, может встать вопрос о привлечении  нового персонала. Больше половины времени  работы специалистов кадровых служб посвящены именно этому вопросу. Где найти новых сотрудников и как отобрать наиболее подходящих ? Как провести адаптацию персонала? Как  ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным ! Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления в широком смысле – командного управления и формирования управленческих команд.

    Но очень  часто возникает существенная  проблема, с которой сталкивается  управление персоналом – проблема  размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста  организация может включать в  себя гораздо больше персонала,  чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать работнику стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать  наиболее интересное , включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

    Следующая  стадия в жизнедеятельности предприятия стадия стабилизацию. Далеко не все предприятия достигшие этой стадии успешно её преодолевают. Казалось бы работа налажена, клиенты есть, рынки сбыта работают, но  на этой стадии поджидает ряд проблем без решения которых организация может погибнуть.  Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии – не только удержание достигнутого уровня рентабельности и не увеличение затрат на производство, но и обязательно снижение затрат на сырье, технологию, и особенно персонал. Для  удержания устойчивости в  любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификации производства, поиск  и  включение новых видов производства  в сферу своей деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях .

Для оптимизации персонала, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить  источники потерь и построить работы максимально эффективно. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Для  более эффективного  использования  персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему  планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни.

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно?  Максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого?  Или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок?  Однако здесь управленческому персоналу  следует учесть тот фактор, что человеку  свойственно стремление к  стабильности. Поэтому после принятия стратегического решения – готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру – персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс можно, только преодолевая сопротивление изменениям.

Если предприятие  не смогло подготовить и осуществить  новый шаг в своей сфере  деятельности: разработка и выведение  на рынок нового товара, удержание  старых рынков сбыта в следствии старения товара в конкурентной борьбе, то наступает стадия  кризиса( спада)  Вообще надо отметить на всём протяжении своей жизнедеятельности организация преодолевает несколько стадий кризиса. Первый это когда организация переходит от стадии формирования к  стадии интенсивного роста . Это этап когда на смену или в дополнение  к основателям организации между которыми свойственны доверительные или можно ещё сказать почти ,, семейные ,, отношения приходят  люди которые могу и будут продвигать товар. То есть продавцы, коммерсанты нормальными условиями существования и профессионального развития которых является конкуренция . В следствии чего происходит изменение профессионально-ролевого состава организации, что  ведет к появлению новых организационно-культурных норм.

Вторая стадия   кризиса ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. Средой их функционирования часто становятся  правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии. А это означает, что «продавцов» — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) «технологи».

Следующий кризис ожидает  организацию при переходе стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для него мы рассматривали  чуть выше задачи управления. Для выживания opганизации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма¹⁰ вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

    В подобной  ситуации управленческий персонал  предприятия должен провести  серьезный анализ и принять  решение о возможных вариантах  дальнейшего развития. Существует  несколько вариантов.  Это

- продажа предприятия  — полная ликвидация, продажа  активов, увольнение персонала  и полное прекращение деятельности;

- введение внешнего  управления — приглашение нового  менеджера (его могут предложить  кредиторы, сотрудники предприятия,  арбитражный суд);

- поиск инвестиций  под конкретный проект, вложение  средств — перестройка производства  без смены руководителя.

    И во втором  и в третьем случаях главной   остается задача нормализации  деятельности,  для чего необходимо  провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

    Для преодоления  возникшего кризиса особенно  важна работа персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

    При разработке  антикризисной программы работы  с персоналом организации важно  ситуацию кризиса воспринимать  несколько шире, чем просто кризис  в ситуации спада производства  и потери заказчика.

    Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально..

Заключение

1. Задачи кадровой  службы определяются стадией  развития организации.

2. На стадии формирования  наиболее важны вопросы проектирования  организационной структуры, расчет  потребности в персонале, анализ  деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу.

3. Важным для организации  работы с персоналом в будущем  становятся вопросы формирования  кадровой стратегии, кадровой  службы и системы хранения  и работы с персональной информацией.

4. На стадии интенсивного  роста управление персоналом в основном направлено на формирование кадрового состава — привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.

5. На стадии стабилизации  наиболее существенны вопросы  оценки и интенсификации труда,  аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.

6. Стадия спада требует  работы по сокращению персонала,  оценке кадрового потенциала, разработке  кадровой программы реструктуризации.