Теоретические основы управления человеческими ресурсами фирмы

Основные данные о работе

Версия шаблона	2.1
Филиал	Зеленогорский
Вид работы	Курсовая работа
Название дисциплины	Экономическая теория
Тема	Теоретические основы управления человеческими ресурсами фирмы
Фамилия студента	Марьенко
Имя студента	Олег
Отчество студента	Викторович
№ контракта	05604120309049

 

Содержание

 Введение

Основная часть

Человеческие  ресурсы (персонал) организации как  объект управления

Исходные понятия и  главная цель управления человеческими  ресурсами фирмы.; Факторы влияющие на профессиональную эффективность работников.; Специфика управления человеческими ресурсами.; Основные тенденции в эволюции управления человеческими ресурсами.

Место и роль управления человеческими ресурсами  в системе управления фирмой. Управление человеческими  ресурсами в рамках единой системы.; Актуальность управления человеческими ресурсами в современных условиях производства; Сущность и содержание кадровой политики.; Типы кадровой политики, ; Формирование кадровой политики фирмы.; Стратегия фирмы и стратегия управления человеческими ресурсами

Концепция¹ «человеческого капитала» и кадровый менеджмент. Концепция « Анализ человеческих ресурсов».; Модели измерения индивидуальной стоимости работника.; Кадровый менеджмент на разных стадиях организации: стадия формирования, интенсивного роста, стабильности, спада(ситуация кризиса)

Заключение

 

Введение

                         ВСЁ УПРАВЛЕНИЕ  В    

       КОНЕЧНОМ  СЧЁТЕ

 СВОДИТЬСЯ  К СТИМУЛИРОВАНИЮ

 АКТИВНОСТИ  ДРУГИХ ЛЮДЕЙ 

                                                                                                             ( Ли Якокка) ^*

 

   Говоря об управлении человеческими ресурсами, мы сталкиваемся с такой профессией  как менеджер по персоналу. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих специализированную подготовку (психология, социология) , обозначило новый, можно сказать революционный подход к работе в традиционных  формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня, а так же работников и руководителей кадровых служб, занимающихся учётной, контрольной, администраторской деятельностью, то появление управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации ,существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого вида менеджмента. Именно с появлением  управления персоналом как специализированной штабной  деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно трансформирует и интегрирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идеи системного подхода, разработка различных моделей организации как системы – не только функционирующей, но и развивающейся, - на основе которых с формулировался новый подход в кадровом менеджменте – управление человеческими ресурсами.

 

 

*Лидо Энтони «Ли» Якокка (англ. Lido Anthony “Lee” Iacocca; род. 15 октября 1924) — американский менеджер, автор нескольких автобиографических бестселлеров. Был президентом компании Ford и председателем правления корпорации Chrysler.

 

Основная часть

Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации  и особенностей персонала

    Главная цель системы управления персоналом  - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития

Трудовые ресурсы - это  люди в трудоспособного возраста, как занятые, так и не занятые  в хозяйственной деятельности. В России это мужчины от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет.

Трудовой коллектив - это группа людей, работающих на одном  предприятии, объединенная общими целями и принципами работы.

Разграничим понятия  трудовые ресурсы, персонал компании и  кадры.

Трудовые ресурсы - это совокупность всех людей, работающих на фирме. Персонал компании - это все люди, работающие по найму, за исключением руководства. Кадры - это работники, официально числящиеся в штате. Для простоты данные понятия объединяют в одно персонал, характеризующийся численностью и структурой.

Численность - это количество сотрудников, которые заняты или  должны быть заняты на данном предприятии. Численность может быть плановой (нормативной) и списочной (фактической). Категории списочной численности работников:

1) постоянные: принятые  на предприятие без ограничения  срока работы или по контракту  на срок более одного года;

2) временные: принятые  на предприятие на срок до  двух месяцев или с целью  замещения отсутствующего работника  на период до четырех месяцев;

3) сезонные: устроенные  на сезонную работу на срок  до шести месяцев.

Структура персонала  включает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

 

 

 

Факторы, влияющие на профессиональную эффективность  работников :

Естественно-биологические: пол, возраст, состояние здоровья, умственные и физические способности,  климат, географическая среда и д.р.

Социально-экономические: состояние экономики, государственные  требования, ограничения и законы в области труда и зарплаты, квалификация работников, мотивация труда, уровень жизни и социальной защищённости и д.р.

Технико-организационные: характер решаемых задач, сложность  и условия труда, состояние организации  производства и труда, уровень использования  научно-технических достижений и д.р.

Социально-психологические: отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный  климат в коллективе и д.р.

Рыночные: развитие предпринимательства, конкуренция³, уровень и объём приватизации⁴, инфляция⁵, банкротство⁶, и д.р.

      Специфика управления человеческими ресурсами: 

      Cовременные компании действуют во всё более не определенных и время от времени вызывающих тревогу условиях- явления, поистине не ожиданные, возникающие в последние годы постоянно и очень быстро. Срок жизни продуктов сокращается, изменяются технологии, изменяется общество, статичность и постоянство вызывают скорее удивление. Чтобы сохранить, конкурентно способность, компании должны оперативно реагировать на изменения, лучше обслуживать клиентов и обеспечивать должный технологический уровень, им не обходимо проводить в жизнь перемены чаще ( а нередко и более радикальные )чем когда либо ранее. Стабильность всё чаще интерпретируется как состояние «застоя» компании, а не прочности и надёжности. Непрекращающиеся изменения затрудняют компаниям и менеджерам  возможность оставаться в русле событий, точно предопределять будущее и поддерживать  незыблемым конкретное направление деятельности. Причём темпы перемен постоянно ускоряются и именно темп и не предсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в компании, соответствующих глубине и быстроте изменений окружающей обстановке. Условия, в которых работают организации, требуют быстрой, ответной реакции, при отсутствии которой  зачастую организация ,как таковая умирает. Так, по версии журнала «Fortune Magazin» из сотни крупнейших компаний, существующих в начале 1990-х гг.,  к концу десятилетия осталось только шестнадцать. За тот же период в списке первых пятисот самых крупных компаний сохранили за собой место только двадцать девять фирм. Столь разительные изменения выживаемости и эффективности компаний будут понятны, если принять во внимание смещение высокоразвитого мира от экономики индустриальной эпохи к экономике эры информации. Самыми общепринятыми стимулами организационных изменений, претворяющихся в жизнь в последние два десятилетия, были менеджмент всеобщего качества (TQM), слияния и поглащения,  реинжиниринг ⁷, изменение корпоративной культуры и влияние информационных технологий.

Следует отметить, что  большинство изменений не привело  к желаемому результату даже при  своевременной реализации большинства  планируемых организационных изменений. Изучив тридцать программ качества, агенство McKinsey обнаружило, что две трети из них были прекращены, не привели к успеху или оказались неудачными . В результате обследования программ реинжиниринга установлено, что 85% фирм достигли немного или вовсе ничего не получили от предпринятых усилий. Именно поэтому важно понимать , что такое «изменения в организации» и знать способы сопротивляться им.

При планировании перемен  следует учитывать, на какой стадии развития находится организация (формирование, инвестиционный рост, стабилизация или  спад), какая ценностная установка  преобладает в ней, какова организационная культура компании и т.д. Очень важно определить стадию развития компании. Например на стадии стабилизации компания должна начать искать новые пути дальнейшего развития. Долговременное выживание компании базируется на качестве её стратегии – видении того, где компания хотела бы быть в определённое время в будущем. Какую бы  программу изменений  ни выбрала компания - реинжиниринг, менеджмент всеобщего качества или изменение корпоративной культуры,- надо помнить о стратегии компании – магистральном пути развития организации в какой то промежуток времени. Цель любых организационных перемен в итоге состоит в улучшении организационной стратегии.

Основная трудность  при внедрении изменений адаптация  к ним людей-люди не любят перемены. Они пугают, заставляют их меняться, бросают им вызов. Менеджер осуществляющий перемены или участвующий в них, должен использовать комбинацию методов и подходов, обладать высоким уровнем эмоционального интеллекта и быть готовым к проблемам. Он должен не просто выбрать программу организационных преобразований изменений, а выбрать верную программу здесь и сейчас, «зажечь» коллег и подчинённых идеей изменения и не терять выбранного направления. Важный аспект ,определить ,кого перемены затронут больше всего, на сколько вся компания в них  будет задействована, с кого начнутся изменения.

Следующим важным моментом перемен является обучение. Если сотрудники будут готовы к изменениям, пройдут  необходимое для успешной работы обучение, страх перемен будет  снижен. Это особенно актуально ,когда речь идёт об изменении корпоративной культуры. В зависимости от выбранной программы изменений может использоваться различное обучение от информационных тренингов до тренингов личностного роста. Так же важной частью обучения в процессе перемен является наставничество и коучинг ⁸.

Любые изменения нуждаются в  поддержке. В процессе изменений  поддержка это широкое понятие, подразумевающее и бюджет на изменения, и административную поддержку, и  личный пример менеджеров.

2 .Место и роль управления человеческими ресурсами в системе управления фирмы.

Управление  человеческими ресурсами в рамках единой системы

Современный этап развития всех стран мира, включая Россию, характеризуется как переходный от индустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике – организационный, социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристики .

Основная часть жизни  человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Человеческие ресурсы  организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных  ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.

До последнего времени  само понятие “управление персоналом”  в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций не редко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

          Службы управления персоналом, пока  имеют низкий организационный  статус, являются слабыми в профессиональном  отношении. В силу этого они  не выполняют целый ряд задач  по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти  задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они  выдвинулись на первый план, и в  их решении заинтересована каждая организация.

 

Актуальность  управления человеческими ресурсами  в современных условиях производства обусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает  особую значимость: оно позволяет  обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.