Роль стратегического планирования в управлении фирмой

 

1.3 Использование матричного анализа в стратегическом планировании

 

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности предприятия  является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

Наиболее часто  применяются три типа матриц хозяйственного портфеля — матрица «рост/доля рынка», разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица «привлекательность отрасли/конкурентное положение», созданная компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли [11, с.295].

Матрица «рост/доля рынка» (БКГ). Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица  БКГ. Матрица БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса:

- высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках — идеальное положение («звезда»). «Звезды» обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала;

- высококонкурентный бизнес на зрелых, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы») — хороший источник наличности для фирмы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, текущая деятельность «дойных коров» приносит достаточно средств не только для сохранения лидирующих позиций на рынке, но и для обеспечения инвестирования развивающихся «звезд»;

- не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», или «трудные дети». Бизнес на стадии «вопросительного знака» является «захватчиком ресурсов», поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке);

- занимающие слабые конкурентные позиции на рынках, находящихся в состоянии застоя, «собаки» — отверженные мира бизнеса. Они имеют слабые перспективы роста [23, с.165].

Таким образом, матрица хозяйственного портфеля БКГ  приносит несомненную пользу для  принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности. Матрица БКГ акцентирует внимание на прибыльности каждого хозяйственного подразделения, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

 

2 Процесс стратегического  планирования, процесс разработки стратегического плана

 

2.1 Стратегическое  планирование как процесс

 

Стратегическое  планирование — это непрерывный  творческий процесс в силу, по крайней  мере, двух существенных причин. Первая причина, по которой стратегическое планирование должно осуществляться непрерывно, — это постоянно существующая неопределенность будущего. Во-вторых, предприятия каждый раз как бы заново определяют или меняют свои цели на основе стратегического контроля.

Очень важным решением при стратегическом планировании является выбор предприятием глобальной цели. Глобальная цель предприятия или миссия представляет собой четко выраженную причину существования предприятия, определяет его статус и обеспечивает основные ориентиры для постановки целей на разных организационных уровнях.

Правильное  определение миссии предприятия  имеет важное значение и предусматривает:

- главное предназначение предприятия с точки зрения его маркетинговой ориентации;

- его важнейшие рынки и технологии;

- характеристики предприятия по отношению к внешней среде;

- имидж предприятия, его культурный и технологический климат;

- ориентацию идеологии руководителей на внешнюю среду, в которой функционирует предприятие [2, с.241].

Объективная необходимость  выбора миссии общепризнанна. Отдельные  руководители предприятий, определяют миссию как получение максимальной прибыли. Следует отметить, что при всей важности этого показателя в условиях рынка, прибыль может быть главной целью, но не глобальной.

Наиболее верно  сформулировал миссию своей фирмы  Генри Форд, который определил ее как «предоставление людям дешевого транспорта». Во главу угла ставятся потребности, потребители, продукция.

Цели предприятия  формулируются на основе миссии предприятия  и тех ценностей, на которые ориентируется  высшее руководство. При этом цели должны быть ориентированными во времени, конкретными и достижимыми.

Далее следует  диагностический этап процесса —  оценка и анализ внешней среды  предприятия.

Внешняя среда  анализируется с точки зрения возможностей и угроз, т.е.:

- определения и учета изменений, воздействующих на разные аспекты стратегии предприятия;

- выявления факторов риска для текущей деятельности предприятия.

Диагноз внутренних проблем  предприятия представляет собой  выявление его сильных и слабых сторон.

Важно подвергнуть анализу циклы деловой активности предприятия, изменения конъюнктуры рынка, наличие рабочей силы, источники материальных и финансовых ресурсов и другие факторы [18, с.183].

На основе оценки и анализа  внешней среды и внутренних возможностей вырабатывается соответствующая стратегия предприятия путем рассмотрения ряда альтернативных стратегий.

Предприятия в процессе своей  хозяйственной деятельности могут  использовать различные стратегии.

Для удобства и наглядности  используется матричный подход. Наибольшую известность и популярность получила матрица И. Ансоффа, применяющая четыре альтернативных стратегии для увеличения или сохранения объема сбыта товара.

Стратегия глубокого проникновения  на рынок предполагает для предприятия  проникновение на уже сложившийся  занятый рынок с товарами (услугами), уже имеющимися на рынке.

Эта стратегия ориентирует  предприятие на концентрацию маркетинговых  усилий с целью стабилизации или  расширения доли рынка. Возможными путями достижения стратегии глубокого  проникновения на рынок могут быть: увеличение сбыта, привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация рекламных мероприятий и пр.

Стратегия развития рынка  предполагает, что предприятие расширяет  круг своей деятельности в результате создания новых рынков или рыночных сегментов. Возможными вариантами реализации этой стратегии могут быть: сбыт на новых географических рынках; расширение функций продукта; новые области применения известного продукта; вариации продукта с целью его приспособления к требованиям определенных сегментов потребителей (сегментирование рынка) [20, с.311].

Стратегия разработки товара заключается в создании принципиально новых товаров, или модификации товаров, уже имеющихся на существующих рынках. Понятие «новых товаров» предполагает и подлинно новые товары, которые либо по-новому решают проблему, либо удовлетворяют потребность, которой раньше не было; квазиновые товары — товары, связанные со старыми; метатовары, т.е. товары, новые только для предприятия, которые должны отличаться от существующих на рынке или по внешнему виду или по функциям.

Стратегия диверсификации предполагает включение в производственную программу товаров, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности. На сегодняшний день эта стратегия является наиболее предпочтительной для отечественных предприятий и означает выход на новые рынки с новым товаром. Основное внимание предприятие должно уделять новой ассортиментной политике и в конечном счете выбору товаров по каталогу.

Выбор стратегии  зависит от степени насыщения  рынка, а также от возможностей предприятия  обновить свой ассортимент. В связи  с тем, что предприятие, как правило, разворачивает свою деятельность в нескольких Стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), они чаще всего прибегают к комбинированными стратегиями.

После реализации соответствующей стратегии идет контроль, и процесс повторяется снова, обеспечивая непрерывность стратегического планирования [16, с.315].

Стратегическое  планирование должно отвечать на следующие главные вопросы:

1. Где предприятие  находится в настоящее время? (ситуационный анализ). Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны предприятия по всем направлениям финансово-хозяйственной деятельности (производство, трудовые ресурсы, используемые технологии, состояние основных средств, финансы и т.п.), при этом в основу ситуационного анализа должны быть положены принципы маркетинга — исследование рынка, приспособление предприятия к требованиям рынка и активное воздействие на рынок.

Анализ осуществляется для определения того, чего может  реально достичь предприятие, а также для выработки управленческих решений.

На данном этапе  проводится «ситуационный анализ», т.е. оценивается истинное положение  предприятия, его отношения с  внешней средой, иными словами, анализируется  потенциал предприятия и пределы его возможного использования. Это этап «внутренней ревизии», т.е. добросовестная попытка проанализировать возможность использования потенциала организации.

2. Как предприятию  следует развиваться и куда  следует двигаться? (маркетинговый  синтез). Исходя из сложившейся ситуации на предприятии, предполагаемых тенденций его развития его возможностей и угроз со стороны окружающей среды (таких как конкуренция, потребители, законодательные акты, политические факторы, экономические условия, социальные и культурные изменения) руководство определяет, какими должны быть цели предприятия и что может мешать ему достичь этих целей.

Таким образом, это — этап выдвижения целей, отражающих общие краткосрочные и долгосрочные цели предприятия, их четкое формулирование, определение качественных и количественных сторон будущей деятельности.

3. Как нужно  действовать? (выработка стратегий). Руководители должны решать как в общих чертах, так и детально, что надо делать, чтобы достичь выполнения поставленных целей. Это этап определения стратегий предприятия, особенностей их применения для достижения целей.

Стратегия здесь  рассматривается как средство достижения поставленных целей, инструмент, с помощью  которого предприятие приводит свой возможности в соответствие с  ситуацией на рынке и может противостоять меняющимся условиям рынка.

4. Как необходимо  следить за результатами? (стратегический  контроль). Это этап слежения за результатами деятельности, сравнение плана с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени для выработки корректирующих действий.

Контролю подвергаются объем продаж и прибыли, издержки производства и обращения, эффективность  спроса и стимулирование сбыта, динамика складских запасов и пр., т. е. практически  все стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

В силу изменений  в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут  разворачиваться не так, как это  предвидело руководство при разработке планов. В этом случае стратегические планы необходимо пересматривать, уточнять, корректировать, чтобы они согласовывались с реальностью [6, с.149].

Именно стратегический план придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается так, чтобы быть достаточно гибким, учитывая потребности рынка; чтобы при необходимости можно было осуществить возможную модификацию и, если это нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Таким образом, стратегическое планирование имеет  четко выраженный циклический характер и является непрерывным творческим процессом, обеспечивая постоянную адаптацию предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.

 

2.2 Методические  рекомендации по разработке стратегического  плана

 

Стратегическое  планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные глобальные направления развития хозяйствующего субъекта.

Основная цель стратегического планирования –  формирование стратегии для предприятия  в условиях динамично изменяющейся внутренней и внешней среды и разработке средств по их достижению.

В зарубежной литературе представлено несколько подходов к разработке стратегического плана развития фирмы, многие из которых были переработаны с учетом особенностей хозяйствования российских предприятий [8, с.185].

В целях долгосрочного  развития предприятия разрабатываются планы обучения и переподготовки кадров предприятия, формируется кадровая политика, предусматривающая наем квалифицированного персонала, осуществляется комплекс мер, направленных на приобретение руководящими работниками предприятия современных методов и навыков управления предприятием, переподготовку бухгалтеров и финансистов для перехода на международные стандарты ведения бухгалтерского учета.

Первым этапом разработки стратегического плана  является разработка снабженческо-сбытовой политики предприятия.