Роль стратегического планирования в управлении фирмой

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям: кадры  предприятия, их потенциал, квалификация; организационная структура; научные  исследования и разработки; финансы  предприятия, маркетинг, организационная культура. Одним из наиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод (сила, слабость, возможности и угрозы).

Таким образом, можно сделать вывод, что анализ среды — очень важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная особенностей среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных целей, обусловленных миссией организации.

Развитие стратегического  видения и миссии предприятия. Основное предназначение видения и миссии предприятия — вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач [19, с.246].

Видение — это  картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может  быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Видение — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы. Именно видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

В настоящее  время все больше возрастает значение концепции «видения». Связано это  с тем, что видение является хорошим  средством мотивации работников фирм, оно способствует сплочению  людей, ориентирует их деятельность в едином направлении и создает импульс для постоянного прогресса.

Приведу несколько вариантов формулировки видения.

Фирма Merck, специализирующаяся в сфере здравоохранения: «Мы  занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели».

Фирма Apple, производитель  персональных компьютеров: «Осуществлять  вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».

Компания Disney: «Делать людей счастливыми».

Более конкретным ориентиром, чем видение, является миссия, основная общая цель организации. В  отличие от видения у миссии есть своя финишная черта — период времени, по истечении которого она должна быть выполнена.

Миссия в  большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, какова ее философия, к чему она стремится [13, с.368].

Приведу еще пример формулировки миссий.

Банк «Менатеп»: «Менатеп» должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и Европе».

Компания «Лукойл»: «Стать компанией мирового класса».

Компания Pepsi-Cola: «Превзойти «Коку!»

American Red Cross: «Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».

Eastman Kodak: «Стать  мировым лидером в химическом  и электронном изображении».

Ford Motor Company: «Удовлетворять  своих потребителей путем предложения высококачественных легковых и грузовых автомобилей, повышения эффективности технологических процессов, а также формирования своей системы, состоящей из работников, дилеров и поставщиков».

На примере  приведенном выше формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса, ведь именно миссия представляет собой базу для установления целей организации.

Постановка  целей предприятия. «Если вы хотите добиться хороших результатов, поставьте  хорошие цели»,— гласит поговорка. В основе планирования лежит постановка целей, на достижение которых направлена вся деятельность предприятия. Различают цели долгосрочные и краткосрочные. Последние являются конкретизацией долгосрочных целей.

Попытка достичь  целей быстрого роста связана с огромным риском, и ставить перед собой эти цели могут только те организации, которые обладают достаточным потенциалом, необходимыми ресурсами, доскональным знанием рынка [10, с.315].

Цели стабильного  роста направлены на сохранение уже  достигнутых позиций в отрасли, когда организация не пытается резко вырваться вперед, рискуя потерять то, что было накоплено. Цель сокращения ставится, когда организация по ряду причин вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.

Цели должны отвечать определенным требованиям. Во-первых, они должны быть достижимыми, и, хотя в них должен быть заложен определенный вызов, они не могут выходить за пределы допустимых возможностей исполнителей. Во-вторых, цели должны быть гибкими и поддаваться корректировке в случае изменений во внешней среде. В-третьих, необходимо, чтобы цели были измеримыми, иначе будет невозможно оценить, была ли достигнута цель. В-четвертых, цели должны быть конкретными, что означает необходимость установления сроков достижения целей и определения ответственного лица, которое будет непосредственно заниматься их реализацией. И наконец, цели должны быть совместимыми: долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным.

Установленные цели имеют для организации, всех ее подразделений и всех сотрудников статус закона. Устанавливать цели можно централизованно или децентрализованно. При централизованном подходе все цели подчинены единой ориентации и определяются высшим руководством.

Недостаток  данного подхода заключается в том, что руководство может столкнуться с сопротивлением и неприятием целей на нижних уровнях. В случае децентрализации нижние уровни наряду с верхними принимают участие в установлении целей. Существует две схемы децентрализованного установления целей:

- установление целей сверху вниз, т. е. нижестоящие уровни определяют свои цели, исходя из целей более высокого уровня;

- установление целей снизу вверх, т. е. нижестоящие уровни устанавливают свои цели, на основе чего идет определение целей более высокого уровня.

Итак, организация  не может существовать без целевых  ориентиров. И чем четче сформулирована цель, тем проще разработать стратегию  ее реализации.

Определение стратегии  предприятия. Сущность стратегии состоит  в создании будущего конкурентного преимущества быстрее, чем конкуренты организации смогут скопировать то, чем она обладает сегодня [7, с.219].

Стратегия —  долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде.

В условиях жесткой  конкурентной борьбы предприятия должны вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволит им приспосабливаться  к постоянно меняющимся условиям во внешней среде и поспевать  за изменениями, происходящими в их окружении. Не существует единой стратегии для всех предприятий. Каждое предприятие уникально и требует выработки особой стратегии, которая зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, существующих конкурентов.

Типы стратегий  предприятия. При определении стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Выделяют четыре группы эталонных стратегий предприятия.

К первой группе эталонных стратегий относят стратегии концентрированного роста:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции (для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия);

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая производство нового продукта и его реализацию на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, направленные на изменение положения предприятия внутри отрасли:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками или за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции связана с приобретением или усилением контроля над системами распределения и продажи [4, с.327].

К третьей группе эталонных стратегий развития бизнеса относят стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:

- стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся в производстве новой продукции наряду с уже имеющейся;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает производство нового продукта с использованием новой технологии; по своим качествам этот продукт должен сопутствовать уже производимому товару;

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в производстве технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом  эталонных стратегий развития бизнеса  являются стратегии сокращения:

- стратегия ликвидации, которая вызвана тем, что фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;

- стратегия сокращения, заключающаяся в продаже одного из подразделений или бизнеса, не приносящего дохода, для получения средств на развитие более перспективных, соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, направленная на уменьшение издержек и сокращение затрат. Часто при реализации этой стратегии вынужденной мерой является сокращение найма и даже увольнение персонала, а также прекращение производства прибыльных товаров.

На практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий [21, с.224].

Выбор стратегии  предприятием. Ключевыми факторами, которые должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Потенциал предприятия. Сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, связанных с их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Им следует делать ставку на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны реализовать одну из стратегий сокращения, и если нет такой стратегии, которая может привести к увеличению их силы, то они должны покинуть данную отрасль.

Финансовые  ресурсы предприятия. Любые изменения в деятельности предприятия, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Интересы и  отношение высшего руководства. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.

Степень зависимости  от внешней среды также оказывает  существенное влияние на выбор стратегии  фирмы.

Бывают ситуации, когда фирма настолько зависит  от поставщиков или покупателей, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала [3, с.57-60].

Итак, стратегия  выработана. Далее необходимо установить, соответствует ли она потенциалу и возможностям фирмы, оправдывает ли возможный положительный результат и риск потерь в случае провала стратегии.

Если в процессе разработки стратегии были допущены ошибки, то лишь умелое руководство  может привести фирму к успеху и спасти ее от краха. Более того, даже если стратегия безупречна, положительный  результат также зависит от хорошего исполнения. Кроме того, нельзя забывать, что стратегия требует постоянной корректировки в соответствии с происходящими изменениями в окружающей среде.

Проведение  стратегических изменений. Проведение изменений является ключевой задачей, так как именно благодаря этому в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии.

Стратегические  изменения в основном затрагивают  организационную структуру, остов  организации, и организационную  культуру, своего рода душу организации, которая выражает ее философию, нормы поведения, преобладающие ценности. Однако совсем не обязательно кардинально менять их каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Необходимо выяснить, насколько существующие структура и культура соответствуют стратегии, а потом, если потребуется, провести изменения.

Итак, стратегические изменения являются залогом успеха выбранной стратегии, и их проведение необходимо, иначе даже самая хорошо проработанная стратегия может  потерпеть провал.