Проблемы оценки конкурентоспособности

• экономия на масштабах производства (снижение постоянных затрат);
• экономия за счет повышения квалификации работников (производительность труда, организация производства);
• экономия за счет ресурсосберегающих технологий производства;
• экономия за счет рациональной конструкции изделий (снижение материалоемкости);
• экономия за счет местоположения в отрасли (низкие трансакционные издержки, близость к источникам сырья);
• экономия за счет эффективного управления (организационная структура, организационная культура).

Однако для успешного  применения стратегии лидерства  в издержках необходимы определенные рыночные условия: различия в товарных марках незначительны, отраслевая продукция существенно стандартизирована;  спрос эластичен по цене.

Наряду со стратегией лидерства в издержках может  применяться стратегия дифференциации продукта, которая рассматривается как возможность обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя. При дифференциации продукта затраты повышаются, но могут быть компенсированы за счет более высокой цены. Экономически дифференциация оказывается нецелесообразной, если рост цены не покрывает дополнительные затраты.

В целом система дифференциации продукции включает в себя следующие направления, охватывающие практически всю маркетинговую деятельность предприятия:

• продуктовая дифференциация (продукт с характеристиками лучшими, чем у конкурентов);
• сервисная дифференциация (предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам);
• дифференциация персонала (наем и обучение более квалифицированного, чем у конкурентов, персонала для работы с клиентами);
• дифференциация имиджа (создание имиджа предприятия и его продукции, с лучшей стороны отличающего его от конкурентов).

Практически реализовать  конкурентные преимущества предприятия  на довольно насыщенном товаропроизводителями рынке достаточно сложно. Помочь завоевать рынок постепенно может стратегия фокусирования, направленная на выбор узкой области конкуренции внутри отрасли с разработкой и практической апробацией разработок, направленных на улучшение конкурентных позиций.

Важно выделить конкурентоспособность  и управление ею как одно из важнейших  направлений деятельности в системе  маркетинга современного предприятия, нацеленного на завоевание объемное доли рынка, увеличение количества клиентов и повышение прибыли, эффективности деятельности в целом.

 

2. Анализ конкурентоспособности продукции ООО «Антарес»

2.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия ООО «Антарес»

Общество с Ограниченной Ответственностью «Антарес» успешно  функционирует на рынке техники  отопления и водоснабжения России  с 2003 года. К основному виду деятельности предприятия относится оптовая торговля автономными системами отопления и водоснабжения.

Отметим, что оптовая  торговля – это торговля партиями товара. Чаще всего, товар, покупаемый у оптового продавца, предназначен для последующей перепродажи. Но также не редко покупателями выступают крупные потребители товара. В отличие от розничной торговли, в оптовой торговле расчёты производятся безналичными денежными средствами. Оптовая торговля является посредником между производителем и розничной торговлей. Участвует в ускорении товародвижения, синхронизации производства и потребления.

Важно отметить, что ООО  «Антарес» является одним из основных дистрибьютеров итальянской фирмы FERROLI и чешской фирмы Drazice.

ООО «Антарес» предлагает для автономных систем отопления  и водоснабжения хорошо зарекомендовавшее себя в нашем климате оборудование: электрические и газовые котлы Ferroli, Viessmann, Vaillant; бойлеры Drazice; твердотопливные котлы Roca, Dakon, Lamborghini и насосы Grundfos, Vortex и др.

Также данное предприятие  предлагает услуги по расчёту, монтажу  котлов, систем отопления, водоснабжения и профессиональную консультацию по подбору оборудования.

Важно отметить, что автономные системы отопления стали очень  популярны в настоящее время, ведь практически каждый человек стремиться к тому, что бы в доме всегда было тепло и уютно. Именно по этой причине очень важным моментом является правильное приобретение системы автономного отопления.

Основная цель работы ООО «Антарес» - гарантировать клиентам высокий уровень качества по всем элементам, входящим в продукцию и услуги предприятия.

Общество с ограниченной ответственностью «Антарес» считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в установленном законом порядке, имеет в оперативном управлении обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет самостоятельный баланс или смету. ООО «Антарес» создано без ограничения сроках деятельности, вправе в установленном порядке открывать счета в банках на территории Российской Федерации и за пределами ее территории. Имеет штампы и бланки со своим наименованием, а также зарегистрированную в установленном порядке эмблему.

ООО «Антарес» создано  в результате образования нового юридического лица с целью осуществления предпринимательской деятельности.

Структура, компетенция, порядок формирования и срок полномочий органов управления ООО «Антарес», порядок принятия ими решений  и выступления от имени общества с ограниченной ответственностью устанавливаются учредительными документами в соответствии с Федеральным законом о коммерческих организациях и иными федеральными законами.

Структура управления общества с ограниченной ответственностью представлена на рисунке 2.3.

В линейно-функциональной структуре управления, выбранной ООО «Антарес» генеральный директор, а также его финансовый директор совместно с начальниками основных подразделений обеспечивают руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Важно отметить тип организационной структуры управления (ОСУ) предприятия – линейно-функциональная.

Рис. 2.3. Организационная структура управления ООО «Антарес».

 

Линейные звенья принимают  решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит  от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура управления ООО «Антарес» обладает целым рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

К основным недостаткам  такой ОСУ в ООО «Антарес» можно отнести:

1. Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;
2. Разногласия между линейными и функциональными службами;
3. Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения.

Важно выделить текущую  технологическую и инновационную  активность данного предприятия, о чем свидетельствует факт принятия участия ООО «Антарес» в выставке «Аква Терм Москва 2010». Участие в этом и других мероприятиях, выставках, семинарах по основным направлениям профессиональной деятельности осуществляется организацией с целью продвижения информации о своей продукции  и привлечения новых фирм, покупателей, дилеров.

Важно отметить, что в настоящий момент ООО «Антарес» сотрудничает с 30-5 фирмами в разных городах Российской Федерации.

Для формирования полной картины деятельности предприятия  целесообразно провести финансовый анализ.

Итак, на основании анализа  структуры бухгалтерского анализа и динамики изменения показателей по основным разделам баланса следует выделить деятельность данного предприятия как прибыльную, так же и успешную с точки зрения роста основных экономических показателей.

Однако итоговые результаты финансового анализа должны сопровождаться формированием более полной картины финансового состояния ООО «Антарес» в динамике за несколько лет текущей деятельности.

Таблица 2.1

Объем продаж ООО «Антарес»  за 2003-2009г.г. (в млн. руб.)

Объем продаж /год	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009
Показатель объема продаж в млн.р.	4,6	23,1	54,8	37,1	72,3	91,8	53,1

 

Таблица 2.2

Объем продаж предприятия  за 2007-2009г.г. (в млн. руб.)

Мес./Объем продаж	2007	2008	2009
Январь	1,6	3,6	1,7
Февраль	1,7	4,9	2,3
Март	5,1	4,7	3,3
Апрель	5,0	7,2	3,3
Май	4,6	9,1	3,5
Июнь	9,9	9,2	4,6
Июль	5,7	11,6	6,7
Август	7,9	11,7	5,9
Сентябрь	8,5	10,7	8,3
Октябрь	10,5	8,6	4,6
Ноябрь	5,5	5,6	4,9
Декабрь	5,9	4,1	3,8
Итого	72,3	91,8	53,1

 

Исходя из анализа данных таблицы 2.1, объем продаж ООО «Антарес» характеризовался тенденцией роста вплоть до 2008 года, причем с 2003 года годовой объем продаж увеличился с 4,6 млн. руб. до – 91,8 млн. руб. в 2008 – почти в 20 раз, что говорит об активной маркетинговой, ценовой и сбытовой политике данного предприятия в целом.

Исследуя таблицу 2.2, можно изучить динамику объема продаж помесячно за последние три года деятельности ООО «Антарес». Анализ данной таблицы также выделяет 2008-год как самый прибыльный, не только по годовому, но и по месячному объему продаж – практически по всем месяцам данный год лидирует на более высоком уровне прибыли по сравнению с другими. Отдельно важно выделить сентябрь как самый продаваемый месяц за последние  три года деятельности предприятия: если в 2007 году в сентябре фирма совершила продажи на сумму 8, 5 млн. руб., то  в 2008-м году объем продаж увеличился на целых 2,2 млн. руб., что составило 10,7 миллионов рублей; в 2009-м году – объем продаж практически опустился до уровня 2007-го года и составил 8,3 млн. руб.

Исследуем динамику объема продаж ООО «Антарес» поквартально.

Таблица 2.3

Объемы продаж за 2007-2009г.г. (в млн. руб.)

	2007	2008	2009
1 кв.	8,5	13,3	7,4
2 кв.	19,6	25,4	11,5
3 кв.	13,7	34,1	21,0
4 кв.	22,0	18,4	13,2

 

Итак, анализ динамики объемов продаж данного предприятия по кварталам 2007-2009г.г. показала высокий уровень прибыли каждый год – в разные квартала: в 2007-м наблюдает пик продаж в 4-м квартале (окт., нояб., дек.); в 2008 и в 2009 – в третьем квартале (июль, авг., сентябрь) (рисунок 2.4).

В целом важно выделить 2008-й год как самый прибыльный в общей деятельность данного предприятия за 2003-2009г.г. Однако, последний квартал 2008-го года иллюстрирует значительное «падение» объема продаж, в особенности, по сравнению с предыдущим 2007-м годом, с 22 млн. руб. – 18,4 млн. руб. Данное снижение общих объемов продаж (также – в 2009 году) можно объяснить негативными последствиями финансового кризиса, начало и развитие которого как раз прослеживается в последнем квартале 2008 г. – и в первых двух кварталах 2009 года.

Рис. 2.4. Динамика объемов продаж ООО «Антарес» за 2007-2009г.г. (в млн. руб.).