Персонал предприятия, как объект управления

Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью — вид деятельности в пределах профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков и т.д. Профессия токаря подразделяется по специальностям — токарь-карусельщик, токарь-расточник и т.д.

Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки.

Тарифно-квалификационные характеристики служат основой при разработке должностных  инструкций, а также дифференциации в уровне оплаты труда работников на основе Единой тарифной сетки работников бюджетной сферы. Тарифно-квалификационные характеристики по каждой должности состоят из трех разделов: «Должностные обязанности», «Должен знать» и «Требования к квалификации по разрядам оплаты».

Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия  находит свое отражение в штатном  расписании. Штатное расписание предприятий и организаций бюджетной сферы — это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада.

Вопросы специфики современной  российской модели управления персоналом в сегодняшних условиях имеют  важное теоретическое и практическое значение⁶.

 

 

1.3. Проблемы выбора эффективной модели управления персоналом в современных российских условиях

Одной из основных социальных потребностей общества в переходной экономике является совершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России в первый ряд, несомненно, следует поставить качественное повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий.

       Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня.⁷ Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, свержение режима иракского лидера, новое трудовое законодательство…и др.).

         Рассматривая современные системы  управления персоналом в странах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и в Японии. Эти модели являются ведущими в мире, выступают эталонами для национального развития менеджмента персонала в различных странах с учетом их национальной, культурной и религиозной специфики.

Первая  базовая модель — модель «А» - американская модель, называемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически более ранняя, хорошо известна и распространена во всем мире. Определенные черты менталитета американцев обусловили особенности данной модели:

Индивидуализм — породил индивидуальный характер принятия управленческих решений, ориентацию на личность и ее способности, высокую оценку лидерских качеств, индивидуальную ответственность за результаты труда, зависимость оплаты и продвижения по службе от личного вклада, формальные отношения в организациях.

Стремление  к богатству — решения, основанные на выгоде, лояльное отношение к организации в зависимости от возможностей карьерного роста и повышения уровня заработной платы.

Прагматизм  и практицизм - вызвали к жизни формирование оптимальной системы управления в соответствии с конкретными целями, а также целеустремленность к достижению цели.

Протестантство — альтруизм в сочетании с поклонением богатству, возможность использовать любые средства для достижения цели.

Вторая  базовая модель — модель «Я» - японская модель, называемая также мягкой, неформальной, социально-психологической, органической. Она вполне соответствует менталитету японского народа. Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления:

       Групповизм (коллективизм) - породил коллективный характер принятия управленческих решений, ориентацию на группу, коллективную работу и коллективную ответственность, зависимость в зарплате и продвижении по службе от умения работать в одной команде, неформальные отношения в организации.

Бережливость  и практицизм - экономию на системе управления, на ресурсах, внедрение безотходных технологий, четкую направленность

на достижение результата.

Аккуратность — высокую исполнительность, высокое качество работы и управления.

           Трудолюбие — высокую производительность труда.                 Патернализм — карьерное продвижение по старшинству и стажу работы, восприятие руководителя как «отца» подчиненных, члена единой команды, координирующего и контролирующего деятельность подчиненных.

Буддизм - осознание того, что первична вера и смысл жизни, а производство и деньги вторичны.

При анализе двух базовых  моделей управления персоналом становится ясно, что, несмотря на серьезные различия, просматривается и определенное внешнее сходство. И американская, и японская модели придают огромное значение научному управлению.⁸

Основанием для различий в системах являются разные принципы, лежащие в основе моделей: американской - принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в 18-19 веках в связи с прибытием в Америку огромного числа переселенцев из различных стран со своими культурными и религиозными обычаями и традициями, и японской - принцип коллективизма, соответствующий объективным условиям развития, культуре, традициям, обычаям, национальному менталитету японской нации.

 

1.4. Современные методы и формы управления трудовыми ресурсами

В зависимости от стиля  управления определяются методы и формы  управления трудовыми ресурсами.

1. Директивный стиль управления  характеризуется высокой централизацией  руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо  всех делах докладывали именно  ему, единолично принимает решения  или отменяет их. К мнению коллектива  не прислушивается, все решает  за коллектив сам. Преобладающими  методами управления являются  приказы, наказания, замечания,  выговоры, лишение различных льгот.  Контроль очень строгий, детальный.  Интересы дела ставятся значительно  выше интересов людей. Авторитарный  стиль руководства отрицательно  сказывается на морально-психологическом  климате, ведет к значительному  снижению инициативности, самоконтроля  и ответственности работников.

2. Демократический стиль  управления характеризуется распределением  полномочий, инициативы и ответственности  между руководителем и заместителями,  руководителем и подчиненными. Руководитель  выясняет мнение коллектива по  важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.  Регулярно и своевременно проводится  информирование членов коллектива  по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит  в форме просьб, рекомендаций, советов,  поощрений за качественную и  оперативную работу, доброжелательно  и вежливо; по необходимости  применяются приказы. Руководитель  стимулирует благоприятный психологический  климат в коллективе, отстаивает  интересы подчиненных. 

3. Либеральный стиль управления  характеризуется отсутствием активного  участия руководителя в управлении  коллективом. Такой руководитель  ждет указаний сверху или попадает  под влияние коллектива. Предпочитает  не рисковать, «не высовываться»,  увиливает от разрешения назревших  конфликтов, стремится уменьшить  свою персональную ответственность.  Работу пускает на самотек,  редко ее контролирует. Такой  стиль руководства предпочтителен  в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа принятия управленческих решений — демократический (коллегиальный) и авторитарный (директивный).

Некоторые исследователи  склонны считать, что наиболее эффективен демократический стиль⁹. В защиту своего мнения они приводят такие аргументы: уменьшается риск принятия неверного решения, в ходе обсуждения возникают альтернативы или новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и т. д.

Однако, концепция К. Левина имеет ряд существенных недостатков:

1. Демократический стиль  управления не всегда более  эффективен, чем авторитарный.

2. В некоторых ситуациях  авторитарный стиль управления  более эффективен, чем демократический.  Такие ситуации складываются  в следующих случаях: а) когда  требуется немедленно принять  решение (в экстремальных ситуациях); б) когда квалификация работников  и их общий культурный уровень  достаточно низкие (установлена  обратная зависимость между уровнем  развития работников и необходимостью  использования авторитарного стиля  управления); в) когда этого требуют  особенности личности (некоторые  люди в силу своих психологических  особенностей предпочитают, чтобы  ими руководили авторитарно).

3. Оба стиля управления  в чистом виде не встречаются.  Каждый руководитель в зависимости  от ситуации и своих личностных  качеств бывает и демократом, и диктатором. Иногда очень сложно  определить, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный)¹⁰.

Бывает, что форма и  содержание стиля управления не совпадают: авторитарный по сути руководитель ведет  себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в  дискуссии, но решение принимает  единолично и до начала самой дискуссии), и наоборот. Кроме того, многое зависит  от ситуации: в одном случае руководитель действует авторитарно, а в другом — как демократ. Т.о., эфективность управления не зависит от стиля работы руководителя, а это значит, что  способ принятия решений не может  применяться в качестве критерия эффективности управления. Иначе  говоря, управление может быть эффективным  и неэффективным независимо от того, как и каким образом, руководитель принимает решение — авторитарно  или коллегиально.

 

2. Анализ управления персоналом на предприятии ОАО «Российские железные дороги»

2.1. Базовые категории, характеризующие управление персонала ОАО «Российские железные дороги»

Железнодорожный комплекс имеет  особое стратегическое значение для  России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом  для миллионов граждан. Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний¹¹.

Для управления персонала  ОАО «РЖД» на современном этапе, как и для большинства современных  организаций характерен поиск путей  совершенствования и переход  к новым принципам управления.

Можно провести параллель  базовых категорий, характеризующих  управление персонала ОАО «Российские  железные дороги» («РЖД»): руководство  персоналом; работа с персоналом; управление персоналом; менеджмент персонала; руководитель; администратор; менеджер.

Сегодня успехи в деятельности ОАО «РЖД» признаны на всех уровнях, и это соответствует действительности. Однако пока ещё продолжается процесс  адаптации старых структур и настройка  новых управленческих звеньев, их взаимная увязка в единый механизм. Не до конца  отработан баланс прав и ответственности  филиалов, не всегда прослеживаются стратегические цели деятельности подразделений этой мощной компании, требуют дальнейшего  совершенствования механизмы мотивации  работников.

В настоящее время штаб отрасли работает с перенапряжением, однако должный результат наступает  не всегда. В сегодняшней практике ОАО «РЖД» значительная часть  усилий руководителей направлена на реагирование и преодоление текущих  негативных фактов, а это значит – «бить по хвостам», не затрагивая глубинных (системных) причин данных явлений. Компания несет большие издержки от не отлаженной системы управления¹².

Альтернативой подобного  стиля работы служит проектная деятельность, основанная на эффективной системе  целеполагания и разработанных  механизмах их достижения. Реформирование системы управления такой крупной, многоотраслевой, территориально распределенной компании, как ОАО «РЖД», является сложнейшей системной задачей, не имеющей  аналогов в мировой практике. В  этой связи представляется актуальным обсуждение принципиальных подходов, методологии и практических предложений  по совершенствованию системы управления в компании.

Во-первых, функциональный и  процессный подходы в управлении. При организации перевозок на железнодорожном транспорте реализуется процессный подход, а в административном управлении – функциональный. Несоответствие между характером производственной деятельности методами управления часто приводит к потере управляемости и спонтанному развитию событий.