Оргструктуры управления

 

Некоторые предприятия  производят большой ассортимент  товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет свои специфические потребности. Если два и более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип  организационной структуры находит  применение в специфических областях, например, в сфере образования, где наряду с традиционными программами общеобразовательных программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д.

Примером активного  пользования данной организационной  структуры являются коммерческие банки, а также торговые фирмы, торгующих оптом и в розницу. [5, c.263].

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4.3. Потребительская оргструктура управления

 

2.5. Матричная организационная структура

 

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы состоящей из клеток.

Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством .

При такой организации  руководитель проекта взаимодействует  с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.  [ 6, c.92].

Переход к матричным  структурам обычно охватывает не всю  организацию, а лишь его часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Матричная структура  представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков. [ 5, c.266].

Преимущества  матричной структуры управления:

- позволяет  достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами;

- существует  возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;

- дает большую  возможность координации работ,  характерную для дивизиональных  структур, что достигается за  счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

Недостатки  структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Матричные структуры  управления открыли качественно  новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного появления эффективности производства.  [9, c.56].

Р₁ – генеральный директор

Р_Л – линейный руководитель

Р_Ф… - функциональный руководитель

А, Б, В – функции

Р_ПР… - руководитель проекта

1, 2, 3 – проекты

и – исполнитель

Рис.5. Матричная оргструктура управления

 

 

 

 

3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ  ОРГСТРУКТУРЫ

 

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Альфред Чандлер считал, что оргструктура основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» и «Сирс». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организации, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах. [7, c.361] 

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.  [7,c.362]

Поскольку организационные  структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

4. АНАЛИЗ  ОРГСТРУКТУРЫ

МОУ «ХИБИНСКАЯ ГИМНАЗИЯ» г. КИРОВСКА

 

       МОУ «Хибинская гимназия» - многопрофильная гимназия, основанная на идеях гуманизма и лучших традициях российской образовательной системы.  Образовательная программа Хибинской гимназии кроме базового компонента включает углублённую подготовку по предметам гуманитарного и естественнонаучных профилей, обеспечивает готовность выпускников к творческой самореализации в избранной профессии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Для того чтобы  определить значение и роль каждого подразделения, рассмотрим обязанности каждого функционального отдела.

Должностные обязанности:

Директор представляет интересы школы в государственных и общественных организациях; организует образовательную (учебно-воспитательную) деятельность школы;  обеспечивает административно-хозяйственную (производственной) работу школы;  создает  режим соблюдения норм и правил техники безопасности в школе;

Зам. директора по научно-методической работе выявляет и анализирует потребности школьного коллектива в научно-исследовательской, инновационной работе; участвует в планировании работы научно-методического совета школы; руководит работой по обобщению и внедрению передового педагогического опыта в учебный процесс;

Научно-методического  совет организует разработку и реализацию планов и программ развития научно-методической деятельности школы; управляет исследовательской экспериментальной деятельностью педагогического коллектива по обновлению содержания и форм образования в школе; призван координировать и стимулировать деятельность творчески работающих педагогов;

Заведующая  библиотекой  организует работу библиотеки школы, формирование, обработку и систематизированное хранение библиотечного фонда;  осуществляет библиотечное и информационно-библиографическое обслуживание уч-ся и работников школы; устанавливает и поддерживает связи с др. библиотеками для формирования информационной культуры пользователей; оформляет подписку школы на периодические издания, контролирует их доставку.

Заместитель директора по учебно-воспитательной работе организует текущее и перспективное планирование деятельности педагогического коллектива; координирует работу учителей и других педагогических работников по выполнению учебных планов и программ; визирует приказы директора школы по вопросам организации учебно-воспитательного процесса;

Методическое  объединение педагогов должно участвовать в одном из методических объединений, иметь собственную программу профессионального самообразования; активно участвовать в разработке открытых мероприятий (уроков, внеклассных занятий по предмету), стремиться к повышению уровня профессионального мастерства; знать тенденции развития методики преподавания предмета, нормативные документы; владеть основами самоанализа педагогической деятельности.

Заместитель директора по внеклассно - воспитательной деятельности осуществляет систематический контроль за качеством воспитательного процесса, работой кружков, групп продленного дня и проведением внешкольных мероприятий; посещает внеклассные и внешкольные мероприятия, занятия кружков и групп продленного дня;  организует просветительскую работу для родителей, принимает родителей (лиц их заменяющих) по вопросам организации воспитательного процесса; оказывает помощь коллективам обучающихся в проведении культурно-просветительных и оздоровительных мероприятий.

Педагог – организатор подготавливает и проводит общешкольные воспитательные мероприятия , встречи с общественными организациями; обеспечивает условия для широкого информирования обучающихся о действующих детских и молодежных организациях, объединениях; создает в школе благоприятные условия, позволяющие обучающимся проявлять гражданскую и нравственную позицию, реализовывать свои интересы и потребности, интересно и с пользой для их развития проводить свободное время.

Психолог  заботиться о психическом здоровье личности, участвует в создании для нее развивающей, психологически комфортной среды;

проводит регулярные массовые обследования с целью контроля за ходом психического развития, определяет лиц, нуждающихся в психологической помощи;  ведет просветительскую работу среди детей, учащейся молодежи, родителей, преподавателей;  планирует и организует профориентационные исследования и профконсультации; осуществляет работу по развитию способностей детей, формированию психологической культуры личности, обучению адекватным взаимоотношениям, решению деловых и межличностных конфликтов, оказанию помощи в экстремальных ситуациях.

Социальный  педагог содействует процессу становления и развития личности ребёнка в школе, семье, по месту жительства, в молодёжных и детских формированиях, объединениях и т.д.; защищает права и интересы детей, выступает их представителем в школе, различных инстанциях, привлекая в этих целях специалистов других профессий; обеспечивает социально-педагогическую поддержку и помощь семье в развитии и воспитании ребёнка. Выявляет семьи социального риска, содействует снижению их отрицательного влияния и созданию благоприятных условий для развития личности.