Оргструктуры управления

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение……………………………………………………………………….2

1. Понятие оргструктур……………………………………………………....3

2. Виды оргструктур управления и их характеристика……………………..8

2.1. Линейная структура управления………………………………………..10

2.2. Функциональная структура управления……………………………….12

2.3. Линейно-функциональная  структура управления……………………13

2.4. Дивизиональная структура управления………………………………..15

2.4.1. Региональная структура  управления…………………………………16

2.4.2. Продуктовая структура  управления………………………………….18

2.4.3. Потребительская структура управления……………………………..19

2.5. Матричная структура управления……………………………………..20

3. Проектирование оргструктуры…………………………………………..22

4.  Анализ оргструктуры  МОУ  ХГ  г. Кировска…………………………..24

Заключение.......................................................................................................32

Список использованной литературы……………………………………….34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Большинство российских компаний для продолжения успешного  функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. Сегодня наравне с серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структуру собственной фирмы, знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем. Оргструктура управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Очевидно каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре - серьезный козырь на рынке.

При написании  курсовой работы были поставлены следующие  задачи:

1. Раскрыть понятие  «организационной структуры управления»;

2. Рассмотреть  виды организационных структур и охарактеризовать их преимущества и недостатки;

3. Изучить   этапы проектирования организационной структуры.

В процессе исследования использовались сравнительный и научно – познавательный методы.

 

1. ПОНЯТИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

 

Термин «организация»  с французского переводится как  строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура»  в переводе с латинского обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации. [1, c.135].

Структура - один из важнейших компонентов системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации и придающей системе определенную направленность.

Организационная структура включает в себя две  составные части - структуру и организацию. Под структурой понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов. [1, c.136. ]

Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.

Чем сложнее и «разветвленнее» организационная структура, тем большую роль в управлении фирмой начинают играть следующие факторы:

Передача  полномочий. Главный менеджер отвечает за деятельность всей фирмы. Однако реально справиться с таким объемом работы ему не под силу, поэтому он передает значительную часть своих функций (а значит, и прав) менеджерам специализированных отделов и контролирует их работу. Те, в свою очередь, перепоручают решение частных задач своего отдела группам подчиненных или конкретным работникам, которые отвечают передними за выполнение этих задач.   [2, c.61]

Координация. Чем больше количество людей, между которыми поделена работа, тем более скоординированными (согласованными) должны быть их усилия. Очень важно для фирмы так организовать работу на каждом уровне структуры управления, чтобы любая информация поступала с одного уровня на другой достаточно быстро, а решения не «увязали» бы в лишних согласованиях.

Компетентность. Круг ответственности каждого работника в фирме должен быть четко определен. Руководитель каждого уровня должен быть уверен, что любой из его подчиненных способен справиться с той работой, которая ему поручена. В свою очередь, компетентность менеджера проявляется в том, насколько он умеет организовать выполнение работы своего отдела или фирмы в целом.

Централизация. Чем больше функций и подчиненных находится «в руках» руководителя, тем больше степень, централизации в фирме. Каждая фирма должна определить для себя, какой объем полномочий остается за центром, то есть руководством, а какой — передается «вниз» по структуре. [2, с. 62]

Ключевыми понятиями  структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между  элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.   [3].

При двухуровневой  структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре  управления организацией различаются  линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений  и движения информации между так  называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми  названными выше составляющими организационной  структуры управления существуют сложные  отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?   [3].

 Таким образом,  структура управления включает  в себя все цели, распределенные  между различными звеньями, связи  между которыми обеспечивают  координацию отдельных действий  по их выполнению. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования, как процесса реализации структурных связей системы управления.  [ 4, c. 52].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ВИДЫ И ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

 

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной  структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения  между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

 

2.1. Линейная структура

 

Линейная структура  управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. [5, С.257]. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.   [4, c.54.]

Данный тип организационной  структуры управления применяется  в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры  является простота применения. Все  обязанности и полномочия четко  распределены, в связи с чем  создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.