Организация производства химического предприятия за счет сбалансированности производственных и кадровых изменений на примере ОАО «Аммо

Большая часть выпускников технологического факультета Уфимского государственного нефтяного технического университета работает на нефтеперерабатывающих, нефтехимических и химических предприятиях Республики Башкортостан. Там же, в основном, они проходят производственную практику.

В связи с вышеизложенным, курс органической химии должен постоянно подкрепляться и иллюстрироваться конкретными процессами нефтепереработки и нефтехимии, основанными на органических реакциях, а также областями практического использования конкретных органических соединений различных классов.

Глава 2. Организация  производства химического предприятия  за счет сбалансированности производственных и кадровых изменений на примере ОАО «Аммофос»

2.1 Организация производства химического предприятия на основе его кадрового обеспечения на пример ОАО «Аммофос»

Актуальность темы статьи обусловлена тем, что важным фактором конкурентоспособности и эффективности производственных структур в рыночных условиях является наличие трудовых ресурсов, способных решать весь комплекс технических и социально-экономических задач производственной деятельности и, таким образом, обеспечить реализацию стратегических целей бизнеса. Исходя из этого, подсистема кадрового обеспечения становится главным структурным элементом системы организации современного производства.

В рамках данной статьи под  кадровым обеспечением понимается система, направленная на создание условий для реализации стратегии развития организации за счет совокупности трудовых ресурсов, количественные и качественные параметры которых, а также их адаптивность и интеграция, определяют производственную способность хозяйственного звена с учетом его отраслевой принадлежности. Кадровое обеспечение относится к управляемой подсистеме в структуре операционной системы производства [1]. Для того, чтобы система кадрового обеспечения была эффективной, необходимо спроектировать и настроить ее таким образом, чтобы она могла быть регулируемой и совместимой с существующими элементами операционной системы. Авторская схема, отражающая роль и место кадрового обеспечения в операционной системе производства, представлена на рис. 1.

Необходимо подчеркнуть, что кадрами обеспечивается не только перерабатывающая подсистема, но и управляющая. Именно компетентность менеджмента определяет эффективность производственной системы в целом. Автор также считает, что информация для управляющей подсистемы, касающаяся кадрового обеспечения, должна поступать из разных источников:

– из внутренней среды может  поступать инфор-мация о наличии трудового потенциала;

– из внешней среды –  информация о состоянии рынка труда и других процессах (экономические, социальные, демографические), влияющих на качество и количество рабочей силы;

– из перерабатывающей подсистемы – о фактическом состоянии  и использовании рабочей силы.

Непосредственная связь  между управляющей подсистемой и подсистемой кадрового обеспечения позволит получать информацию о том, насколько количественные и качественные характеристики рабочей силы соответствуют потребностям производства на данном этапе, и за счет этого обеспечить своевременную сбалансированность изменений внутри операционной системы. Вся поступающая информация может использоваться не только для оперативного управления, но и для стратегического планирования. В целом это позволит повысить эффективность функционирования всей производственной системы.

Автор рассматривает процесс  организации кадрового обеспечения  как перевод стратегических целей организации в конкретные мероприятия и оценку их результатов. Схематически это представлено на рис. 2.

 

Рис. 1. Подсистема кадрового  обеспечения в операционной системе

 

 

 

 

Рис. 2. Процесс организации  кадрового обеспечения

 

В современных экономических  условиях цель организации кадрового  обеспечения – использование трудового потенциала для обеспечения эффективности производства и конкурентных преимуществ предприятия. Под трудовым потенциалом в рамках статьи понимается совокупная способность работников достигать в заданных условиях определенных результатов производственной деятельности и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве.

Добиться максимальной эффективности  производства возможно при соблюдении требований принципов организации производства и организации кадрового обеспечения в комплексе. По аналогии с принципами организации производства автор сформулировал принципы организации кадрового обеспечения. Содержание принципов стало основой для разработки автором стратегических и тактических функций подсистемы кадрового обеспечения. Стратегические функции подсистемы кадрового обеспечения:

1. Стратегия работника  – ориентирована на использование  потенциала работника в условиях  инновационного развития предприятия.

2. Стратегия процесса –  определяет выбор способов и  средств обеспечения необходимыми  кадрами, их развития и стимулирования.

3. Стратегия организации  труда – определяет кадровую структуру предприятия, выбор форм и методов организации работ и оценку эффективности использования рабочей силы.

4. Стратегия обслуживания  рабочей силы – определяет  формы организации и методы  информационного, социально –  бытового и культурного обслуживания  персонала.

5. Стратегия качества – нацелена на повышение степени удовлетворенности персонала и лояльности относительно предприятия.

Тактические функции подсистемы кадрового обеспечения:

1. Тактика управления количеством рабочей силы – ориентирована на оптимизацию численности, исходя из изменений конъюнктуры ранка и технологического состояния производства.

2. Тактика управления качеством рабочей силы -- предполагает использование системы непрерывного обучения и развития кадров.

3. Тактика сбалансированных изменений – решения по кадровому обеспечению должны разрабатываться в рамках производственной программы с учетом прогнозируемой динамики всех факторов производства.

Выше обозначенные стратегические и тактические функции организации  кадрового обеспечения могут быть видоизменены и расширены. Но и те и другие, в конечном счете, должны способствовать достижению организацией стратегических и тактических целей производственной деятельности.

Автор разработал модель кадрового  обеспечения производства, в которой трудовой потенциал является основным содержательным элементом и отражена интеграция деятельности по кадровому обеспечению в достижение целей управляющей системы (см. рис. 3).

Трудовой потенциал предприятия  включает четыре компонента: компетентностный, психофизиологический, личностный и мотивационный потенциалы.

При разработке модели исходим  из того, что управляющая подсистема задает плановое значение ключевых показателей, отражающих изменение трудового потенциала в соответствии с потребностями производства. В рамках подсистемы кадрового обеспечения реализуются соответствующие мероприятия, направленные на обеспечение определенного уровня ключевых показателей. В этом случае эффективность перерабатывающей подсистемы будет зависеть от степени близости фактического состояния трудового потенциала к плановому. В качестве учетно-аналитического инструментария мониторинга процесса кадрового обеспечения рекомендуется использовать систему сбалансированных показателей [1], которая обеспечивает однородность измерения количественных и качественных показателей и позволяет определить индикаторы эффективности организации процесса. Результаты мониторинга (сравнения) поступают в управляющую подсистему, которая определяет степень и характер корректирующих мероприятий в рамках подсистемы кадрового обеспечения. Для оценки эффективности функционирования подсистемы кадрового обеспечения и ее интеграции с другими подсистемами предлагается использовать метод сценариев и матричную модель сбалансированных изменений [3]. Но вместо индекса изменения численности персонала автором введен индекс изменения состояния трудового потенциала, так как он является обобщающим показателем, характеризующим результативность подсистемы кадрового обеспечения, и, соответственно, изменился знак.

I1 > I2 < I3 < I4, (1)

где I1, I2, I3, I4 соответственно – индексы изменения состояния трудового потенциала, стоимости основных средств, объема реализации продукции, прибыли от реализации продукции.

 

Рис. 3. Модель кадрового обеспечения  производства

 

В этом случае исходим из того, что все экономические показатели находятся не только во взаимной связи, но в такой соподчиненности, что величина изменения одного из показателей определяет допустимые границы изменения других показателей.

Оценка в рамках данного  направления затруднительна для  работников кадровой службы, поэтомунеобходимо привлекать линейный и функциональный менеджмент. Исходя из модели (см. рис. 3), она должна проводиться в рамках управляющей подсистемы. Таким образом, эффективность кадрового обеспечения организации производства можно оценивать по степени сбалансированности производственных и кадровых изменений и достижения поставленных управляющей подсистемой целей.

Апробация подходов к организации  кадрового обеспечения производства была проведена на базе химического предприятия ОАО «Аммофос». Выбор отрасли обусловлен тем, что химический комплекс является одним из инновационно-активных секторов экономики. Для участия в исследовании было привлечено 7 экспертов. Проведенные расчеты показали, что наиболее благополучным является состояние личностного и мотивационного потенциалов – 69,84 и 63,52 % соответственно. Довольно низкий показатель состояния квалификационного потенциала – 50,1 % и неудовлетворительный – психофизиологического потенциала – 41,96 %. Таким образом, фактическое состояние трудового потенциала ОАО «Аммофос» в 2010 г. составило 56,36 %, что свидетельствует о низком уровне кадрового обеспечения химического производства, необходимые ресурсы дефицитны, что не может обеспечить инновационное развитие предприятия.

Для разработки комплекса  корректирующих мероприятий были диагностированы  причины отклонений фактических  значений показателей от плановых и  установлены центры ответственности. Далее определены индикаторы организации кадрового обеспечения (развития трудового потенциала) с учетом дальнейшего технологического перевооружения предприятия и реализации стратегии развития химической и нефтехимической промышленности России на период до 2015 г. [4].

 

Таблица 1.Фактическая и прогнозная оценка трудового потенциала ОАО «Аммофос»

Потенциал	Фактические значения показателя, %	Прогнозируемое значение показателя – 2014 %	Прогнозируемое значение показателя – 2015 %
Компетентностный	50,1	74,34	81-95
Психофизиологический	41,96	69,88
Личностный	69,84	80,,
Мотивационный	63,52	83,4

 

 

 

Таблица 2.Прогноз динамики изменения показателей деятельности ОАО «Аммофос»

Показатели	2012	2014	Прирост 2014/2012, %	2015 г  / прогноз	Прирост 2015 / 2012
Объем производства минеральных удобрений (а пересчете на 100% питательных веществ), тыс. т.	1439	1650	14,6	2270	57,7
Выручка от реализации, млн. р.	13308,3	24900,4	87,1	38670,8	55,3
Себестоимость, млн. р.	8593,9	10560,3	22,9	14900,6	41,1
Валовая прибыль, млн. р	4714,6	14340,1	204,2	22596,9	124
Среднесписочная численность работающих, чел.	4465	4400	-1,5	4500	2,3
Производительность  труда по выпуску минеральных  удобрений а) натуральное измерение, т/чел б) стоимость выражения, тыс. р/чел	322,3       2980,5	375       5659,2	16,4       89,9	498,9       8593,5	33,1       51,3
Среднегодовая стоимость основных средст, млн. р.	4598,7	5381,6	17,0	7800,4	82,1
Фондовооруженность труда, тыс. р/чел	1029,9	1223,1	18,8	1733,4	41,7
Фондоотдача	2,89	4,63	60,2	4,95	7,1

 

Изменение динамики конечных показателей рассчитано в 2012 г. на основе реалистического сценария (в основном за счет изменения компетентностной и психофизиологической компонент), а в 2015 г.– оптимистического сценария (за счет наращивания трудового потенциала в целом за рассматриваемый период).

Наращивание объемов производства и выручки будет происходить при сохранении уровня численности персонала за счет эффективной организации кадрового обеспечения.

Представленные выводы подтверждены построенной в Excel матрицей сбалансированных изменений на основе 4 исходных показателей (1), относящихся к двум сравниваемым периодам: базисному (2010 г.) и рассматриваемому (2015 г.).

Таким образом, самое главное  для кадрового и производственного менеджмента – добиться достижения общих целей. С экономической точки зрения сбалансированность изменений является следствием межфункциональной интеграции в рамках операционной системы. При этом в нашем случае возможный результат связывается с качественной и количественной составляющими трудового потенциала, т.е. эффективностью организации кадрового обеспечения химического производства.