Конкурентные силы в отрасли по модели М.Портера

Таким образом, конкуренция создана не во всем железнодорожном  секторе, а лишь в ограниченной его  части, между частными компаниями. И она не будет развиваться, пока не будут обеспечены равные условия во всех сферах деятельности участников рынка железнодорожных перевозок: и по работе с собственным подвижным составом, и по ведению финансовых расчетов, и по доступу к инфраструктуре. Выполнение же данных функций одновременно владельцем инфраструктуры и перевозчиком ОАО «РЖД» нарушает принцип равноправия хозяйствующих субъектов и не соответствует Закону "О конкуренции".

В Постановлении  Правительства по реформированию железнодорожного транспорта сказано, что на третьем  этапе необходимо сделать вывод о целесообразности разделения инфраструктурной и перевозочной деятельности. В стратегической плоскости дезинтеграция ОАО «РЖД» - это выбор между стабильностью и экономической эффективностью. Вообще, дезинтеграция является наиболее часто используемым при реформировании способом организации конкуренции в монополизированной отрасли. Возможность данного пути обусловлена тем, что определенные сегменты естественно-монопольных отраслей часто неестественно монополизируются. Принудительное организационное отделение инфраструктурных объектов              (с характеристиками естественной монополии) от  непосредственного производства и продажи конечных продуктов происходит путем полного выделения из компании или раздельного ведения счетов. Ведь не представленный на рынке конечных продуктов владелец сети уже не заинтересован в дискриминации ее пользователей.

Такой опыт существует и активно используется в реформировании социально-значимых отраслей. В ряде стран поддержание путевого хозяйства  было отделено от организации перевозок, которая передавалась частным компаниям на конкурсной основе на срок в зависимости от окупаемости подвижного состава. Однако дезинтеграция не всегда может быть лучшим решением. Вертикальная интеграция в капиталоемких отраслях с инфраструктурными объектами в составе в первую очередь является следствием стремления сократить трансакционные издержки и повысить устойчивость бизнеса.

Государственная компания ОАО "РЖД" позиционирует  себя как активную коммерческую структуру. Планируется в 1,5 раза увеличить рентабельность и получить 32% операционной прибыли, увеличив объемы перевозок и потеснив частные компании на рынке высокодоходных грузов. Для достижения этих целей ОАО «РЖД» необходимо сохранение инфраструктурной и перевозочной деятельности. В соответствии с принятой Стратегией развития компании она «должна подойти не только как владелец инфраструктуры, но и как крупнейший перевозчик, сохраняющий примерно 50% вагонного парка для каждого вида грузов». В связи с этим в ОАО «РЖД» активно создаются дочерние компании в конкурентном секторе.  Однако  конкуренции среди дочерних компаний не предусматривается, фактически происходит превращение монополии в холдинг. Таким образом, обеспечение устойчивости компании осуществляется за счет консервации ее неэффективности.

Выбор в пользу стабильности и сохранения инфраструктурной и перевозочной деятельности за ОАО  «РЖД» предполагает создание  самостоятельного государственного органа регулирования недискриминационного доступа всех перевозчиков к инфраструктуре, что связано с дополнительными издержками, но позволит сохранить некоторый потенциал развития конкуренции.

Таким образом, выбирая экономическую эффективность, а значит конкуренцию, необходимо четкое разделение инфраструктурной и перевозочной деятельности. Новые компании-перевозчики в отрасли нужно создавать не путем учреждения их самим ОАО «РЖД», а путем выделения имущества из ОАО «РЖД» и учреждения открытых акционерных обществ, По мере возрастания влияния конкуренции степень прямого государственного регулирования должна убывать, а поддержка конкурентного потенциала отрасли увеличиваться. Поиск границ конкуренции, эффективно работающей на естественную монополию в сочетании с мерами государственного регулирования, может рассматриваться как магистральное направление стратегии реформирования российских железных дорог.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Для анализа  благоприятных возможностей и опасностей с которыми может встретиться  фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая пять сил: появление новых конкурентов, появление товаров или услуг-заменителей, способность поставщиков торговаться, способность покупателей торговаться, соперничество уже имеющихся конкурентов между собой. С появлением новых конкурентов снижается общий потенциал прибыльности в отрасли, так как они приносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка,                               а с появлением товаров или услуг-заменителей ограничивается цена, которую фирма может запросить за свой товар. Поставщики и покупатели, торгуясь, извлекают свою выгоду, что может привести к снижению прибыли фирмы. Платой за конкурентоспособность при соперничестве с другими фирмами являются либо дополнительные расходы, либо снижение цены, а в результате – сокращение прибыли

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое поведение. Для того чтобы оценить  будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана.

Для изучения относительных  конкурентных позиций фирм, действующих  в отрасли, используются процедуры  графической стратегической группировки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.

Российские  железные дороги являются ключевым способом передвижения грузов и пассажиров. Системообразующая роль железнодорожного транспорта подтверждается объемом выполняемых им перевозок, доля этого вида транспорта в 2008 г. составила 43 % от грузооборота в России. Пассажирооборот на железнодорожном транспорте в 2008 году составляет 37 % от общего числа пассажирооборота всех видов транспорта.

Выбирая экономическую эффективность, а значит конкуренцию, необходимо четкое разделение инфраструктурной и перевозочной деятельности. Новые компании-перевозчики в отрасли нужно создавать не путем учреждения их самим ОАО «РЖД», а путем выделения имущества из ОАО «РЖД» и учреждения открытых акционерных обществ, По мере возрастания влияния конкуренции степень прямого государственного регулирования должна убывать, а поддержка конкурентного потенциала отрасли увеличиваться. Поиск границ конкуренции, эффективно работающей на естественную монополию в сочетании с мерами государственного регулирования, может рассматриваться как магистральное направление стратегии реформирования российских железных дорог.

.

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Постановление Правительства РФ от 18 мая 2001 г. № 384 «О программе структурной реформы на железнодорожном транспорте», (с изменениями согл. Постановление Правительства РФ от 20 декабря 2004 г. № 811).
2. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. – М.// Эксмо – 2007. – С. 462
3. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации. – М.// Вершина – 2006. –           С. 232
4. Виханский О.С. Стратегический менеджмент. – М.// Экономистъ – 2006. – С.670
5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.// Экономистъ – 2004. – С.416
6. Левицки С. Как разработать стратегию. – Днепропетровск: Баланс Клуб –2003. – С.238
7. Леонтьев С.В. Стратегии успеха: Обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий. – М.// Новости –2000. – С.336
8. Менеджмент организации // Под общей ред. В.Е. Ланкина – Таганрог: ТРТУ – 2006. – С.304
9. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. 3-е изд. – М.// Альпина Бизнес Букс – 2007. – С. 452
10. Портер М. Конкурентное преимущество. – М.// Альпина Бизнес Букс           – 2008. – С. 715
11. Портер М. Конкуренция. – М.//Издательский дом «Вильямс» – 2001. –                 С. 475
12. Портер М. Международная конкуренция. – М.// Международные отношения – 1993. – С. 492
13. Саакян Ю.З. Россияне считают, что цены на билеты у частных                        ЖД-компаний будут выше // www.morvesti.ru.
14. Агеев С. Хотим стать полноценным перевозчиком// Эксперт. – 2005. –          25 июля. – №26. – С. 6-8.
15. Воронин А., Кабалинский Д. По вагонам!// Эксперт. – 2004. – 21 декабря. №50. – С. 12-16.
16. Моргунова Г. "Белые пятна" //Гудок. – 2005. – 14 апреля. – С. 3-4.
17. Пашков К. Почти треть общего парка грузовых вагонов принадлежит сегодня независимым собственникам // http:// www.rzd.ru – 2009. – 24 апреля.
18. Питтман Р. Конкуренция на железных дорогах: что выбирать России? // Эко. – 2001. – №8. – С. 5-22.
19. Конкуренция на рынке транспортных услуг //Экономика железных дорог. – 2009. – №1. – С. 27-30.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1- МОДЕЛЬ «ПЯТИ СИЛ» ПОРТЕРА.

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ  2 - ГРУЗООБОРОТ ПО ВИДАМ ТРАНСПОРТА.

(миллиардов тонно-километров)	2000г	2001г	2002г	2003г	2004г	2005г	2006г	2007г	2008г
Транспорт  -  всего	3638	3755	3976	4284	4558	4676	4801	4915	4948
в том числе:
железнодорожный	1373	1434	1510	1669	1802	1858	1951	2090	2116
автомобильный	153	160	167	173	182	194	199	206	216
трубопроводный	1916	1962	2100	2273	2413	2474	2499	2465	2464
морской	122	113	112	85	66	60	62	65	84
внутренний  водный	71	83	84	81	92	87	87	86	64
воздушный	2,5	2,6	2,7	2,7	3	2,8	2,9	3,4	3,7

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ  3 - ПАССАЖИРООБОРОТ ПО ВИДАМ ТРАНСПОРТА ОБЩЕГО ПОЛЬЗОВАНИЯ.

(миллиардов  пассажиро-километров)	2000г	2001г	2002г	2003г	2004г	2005г	2006г	2007г	2008г
Транспорт – всего	494,4	491,2	486	486,6	501,8	464,5	466,7	465,5	475,5
в том числе:
железнодорожный	167,1	157,9	152,9	157,6	164,3	172,2	177,6	174,1	175,9
автобусный	171,9	169,1	167,3	161,5	161,7	133,5	126,4	118,1	115,4
таксомоторный	0,2	0,2	0,2	0,1	0,2	0,1	0,1	0,1	0,1
трамвайный	25,1	23,2	21,9	20,2	18,7	13,5	11,1	8,7	8,2
троллейбусный	28,1	27,8	26,6	23,8	21,4	15	12,4	9,8	9
метрополитен	46,9	51,3	51,3	51,3	51,4	43,4	44,2	42,6	43,4
морской	0,1	0,08	0,07	0,07	0,07	0,09	0,06	0,07	0,07
внутренний  водный	1	1	1	0,9	1	0,9	0,9	1	0,8
воздушный	54	60,6	64,7	71,1	83	85,8	93,9	111	122,6