Отчет по практике в ОАО «УралТрансБанк»

1) анализ ликвидности;  2) анализ текущей деятельности; 3) анализ финансовой устойчивости (оценивается состав источников финансирования и динамика соотношений между ними; анализ основывается на том, что источники средств различаются уровнем себестоимости, степенью доступности, уровнем надежности, степенью риска и др.); 4) анализ рентабельности (оценка общей эффективности вложения средств в данное предприятие). Основные показатели – рентабельность авансированного капитала и рентабельность собственного капитала); 5) анализ положения и деятельности на рынке капиталов.

После проведения анализа составляются прогнозы по соответствующим показателям или по направлениям анализа. Перспективный анализ финансового состояния предприятия даст информацию о будущем для решения задач стратегического управления, составленную на основе признания некоторой преемственности изменения показателей от одного периода к другому. При прогнозировании в группу экспертов привлекаются практические работники, что снижает риск нереальности прогноза. Одним из ключевых моментов для разработки прочных оценок является учет: а) уровня и динамики инфляции; б) состав и структура товарооборота. В результате прогнозирования строится прогнозная отчетность, учитывающая обороты по статьям и сальдо на начало планируемого периода, и используемая для исчисления необходимого объема дополнительных финансовых ресурсов из внешних источников и других целей. Когда определена потребность в финансах и источники их пополнения составляется финансовый план. Он отражает синхронность поступления и расходования денежных средств. При этом должна сохраняться идентичность показателей годового и оперативного планов. Каждый план по управлению финансами постоянно корректируется согласно выработанной на предприятии финансовой стратегии, которая включает в себя налоговую, учетную, дивидендную политику, политику в области ценных бумаг. Финансы государственных предприятий в финансовой системе зарубежных стран важное место принадлежит государственным предприятиям.

 

 

1.3 Антикризисные финансовые стратегии

 

Важное место в антикризисном управлении занимает финансовая политика (стратегия) предприятия, которая складывается из нескольких составляющих: разработка учетной и налоговой политики, выработка кредитной политики, политики управления оборотными средствами, дебиторской, кредиторской задолженностями, управления издержками и пр.

Финансовая стратегия представляет собой план действий по обеспечению предприятия денежными средствами, охватывает вопросы формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия, выход из финансового кризиса.

При разработке финансовой стратегии обязательно учитывается основная деятельность предприятия: взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование доходов предприятия, потребность в финансовых ресурсах и источники их формирования.

На основании проведенной диагностики финансового состояния целесообразно просчитать варианты учетной политики, т.к. от этого зависит количество и суммы перечисляемых в бюджет и внебюджетные фонды налогов, структура баланса, значение ряда финансово-экономических показателей. Существует выбор методов списания материалов, МБП, оценки незавершенного производства, возможности применения ускоренной амортизации, варианты формирования фондов.

Принимая решение о привлечении заемных средств, предприятию целесообразно составить план их возврата. Рассчитать процентную ставку и определить суммы процентов по кредитному договору, а также источники их выплат.

Составляется программа ликвидации кредиторской и дебиторской задолженности, принимается решение о замене ненадлежащих форм расчетов.

В целях управления издержками необходимо выбрать такие методы калькулирования себестоимости, которые обеспечивают наиболее наглядное представление о структуре издержек производства, уровне переменных и постоянных затрат, доле коммерческих расходов.

Выделяют следующие финансовые стратегии:

1. Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) при сокращении убытков и наращивании прибыли. Для повышения ликвидности активов в первую очередь необходимо передать объекты соцкультбыта, провести ревизию неиспользованных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных средств – взыскание просроченной дебиторской задолженности.

2. Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности. Проблему привлечения инвестиций, способных создать мощный импульс финансово-хозяйственного развития предприятия можно решить путем дополнительной эмиссии акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, субсидий, дотаций, грантов от государства, использование лизинга, как метода обновления основных средств.

3. Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

4. Стратегия оптимизации прибыли - ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, оптимизации ценовой и ассортиментной политики.

Инструментом внутрихозяйственного финансового планирования и контроля является система бюджетирования которая существенно повышает эффективность управления финансами предприятий за счет предупреждения нерационального использования финансовых ресурсов на стадии планирования и контроля за их использованием.

Система бюджетирования состоит из:

- системы бюджетного планирования  деятельности структурных подразделений  предприятия;

- системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности  предприятия.

Эти системы включают: процессы формирования бюджетов, структуры бюджетов, ответственность за формирование и использование бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля использования бюджетов.

Принципы бюджетного планирования деятельности и всего предприятия применяются в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, большой гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).

Управление финансами предприятия с помощью бюджетов позволяет:

- осуществлять помесячное планирование  и контроль бюджетов структурных  подразделений, что даст более  точные показатели размеров и  структуры затрат, чем действующая  система бухгалтерского учета  финансовой деятельности, и, соответственно, более точное плановое и фактическое  значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

- предоставить большую самостоятельность  структурным подразделениям в  расходовании экономии по бюджету  фонда платы труда, что повысит  материальную заинтересованность  работников в успешном выполнении  плановых заданий;

- осуществлять режим строгой  экономии финансовых ресурсов  предприятия, что особенно важно  при затруднительном финансовом  положении;

- минимизация количества контрольных  параметров бюджетов позволяет  сократить непроизводственные расходы  рабочего времени работников  экономических служб контролирующих  массу экономических показателей  деятельности подразделений предприятия.

На кризисном предприятии целесообразно создать сквозную систему бюджетов, состоящую из следующих функциональных бюджетов:

- бюджет фонда оплаты труда;

- бюджет фонда материальных  затрат по видам: горюче-смазочных  материалов, кормов, семян и т.д.;

- бюджет потребления энергии;

- бюджет амортизации;

- бюджет прочих расходов;

- бюджет погашения кредитов;

- налоговый бюджет.

В целях осуществления контроля за использованием бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему контроля.

Нижний уровень – контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый руководством этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

Верхний уровень – контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляется непосредственно финансово-экономической службой предприятия и его бухгалтерией.

Для обеспечения качественного контроля за соблюдением расходной части бюджета необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить:

- оперативное проведение анализа  отклонений фактических от плановых  значений (сумм) сводного бюджета (в  т.ч. анализ отклонений к функциональных  бюджетах);

- разработку мероприятий по  ликвидации непроизводительных  затрат, удорожающих продукцию;

- оформление и предоставление  руководству предприятия аналитических  материалов по исполнению сводного  и функционального бюджетов, для  оперативной их коррекции.

Данная система финансового планирования нацелена на:

- повышение управляемости и  адаптированности предприятия к  изменениям на товарных и финансовых  рынках;

- обеспечение оперативного получения  информации о необходимости корректировки  стратегии и тактики управления  предприятием;

- создание условий для повышения  взаимопонимания и доверия с  представителями различных предприятий.

С переходом на качественно другой уровень текущего планирования финансовых потоков предприятия не только устранит финансовые затруднения и его последствия, но и расширит и внутренние возможности накоплений для модернизации производства, станет более привлекательным для сторонних инвесторов.

 

 

2 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «УРАЛТРАНСБАНК»

2.1 История создания банка

 

 История банка ведет начало с 1947 года. Тогда с целью обслуживания предприятий Свердловской железной дороги было открыто Кагановическое отделение Свердловской областной конторы Госбанка СССР, позже переименованное в Железнодорожное отделение. Современный банк создавался в период экономических реформ и реорганизации банковской системы конца 1980-х — начала 1990-х и был открыт в 1990 году.

УралТрансБанк работает над несколькими ключевыми направлениями, которые позволяют занимать достойное место в профессиональной сфере. Таковыми являются:

- поддержка роста и развития среднего и малого бизнеса;

- модернизация энергетики;

- качественное и взаимовыгодное потребительское кредитование.

Уралтрансбанк отличают и международные стандарты бизнеса. В 2004 году 25% акций Уралтрансбанка приобрел Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР), став стратегическим партнером нашего банка. Благодаря этому банк работает по уникальным и самым современным мировым технологиям.

Примечателен факт, что начиная с 1997 года отчетность банка непрерывно заверяется ведущими международными аудиторскими компаниями. Это подтверждает способность банка вести открытый и прозрачный бизнес по международным стандартам.

Стабильность, профессионализм и преемственность традиций — вот три кита, на которых основывается миссия Уралтрансбанка.

Территориальное развитие банка

Уралтрансбанк сегодня – это масштабное присутствие на всей территории Большого Урала: 2 филиала и 59 отделений в 30 городах Свердловской, Тюменской, Челябинской, Курганской областях и Пермском крае.  
Сеть банковских подразделений постоянно развивается. Этому способствуют открытая и прозрачная политика и постоянное совершенствование продуктовой линейки.

Банк работает над продвижением современных банковских продуктов на всей территории Уральского региона – как в крупных областных центрах, так и в небольших населенных пунктах. Уралтрансбанк постоянно совершенствует качество своих услуг и стремится сделать их доступными для всех категорий населения – от студентов до пенсионеров. Заботясь о будущем своих клиентов, мы делаем все, чтобы обеспечивать их гарантированную стабильность. Для этого мы предоставляем населению максимум возможностей для оптимального распоряжения финансами, а предприятиям – для повышения конкурентоспособности и развития бизнеса. 

Уралтрансбанк – первый среди региональных банков, ставший принципиальным членом международной платежной системы VISA International. Являясь крупнейшим эмитентом пластиковых карт платежной системы VISA в Свердловской области, банк в рамках «зарплатного проекта» обслуживает более тысячи предприятий и организаций. Сеть наших банкоматов по выдаче наличных насчитывает почти 150 устройств. Ежемесячно клиенты совершают более 30 тысяч платежей, среди которых оплата коммунальных услуг, мобильной связи, услуг местной и междугородной связи, Интернет, НТВ+ и другие виды платежей.