Особенности управления затратами коммерческих банков

Планирование, как уже отмечено, решает задачи определения общих и частных целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках его деятельности (т.е. задачи выработки самой стратегии управления). Такая работа предполагает своевременное предвидение перемен, приспособление к ним и контроль за процессом, постоянное укрепление своих сильных сторон, реализацию вновь открывающихся возможностей, минимизацию рисков, ликвидацию внутренних слабостей, устранение опасных ситуаций и т.д. Это сложная и ответственная работа, но без целей, без стратегии работать нельзя.

Стратегию управления каждый банк определяет исходя из представлений о своем месте на рынке, финансовых и иных возможностей, сложившейся клиентуры и многих других параметров. Процесс этот весьма тонкий и всегда в чем-то уникальный. И не только потому, что базируется на учете огромного количества разноречивых факторов, а прежде всего потому, что предполагает индивидуальную их оценку. И в каждом банке такая оценка будет своя. В банках, где управление поставлено на современном уровне, носителями стратегии управления являются не только высшие руководители, но и весь коллектив.

Обязательными характеристиками планирования банка (как и любой другой организации или предприятия) является: альтернативный характер планирования на предварительной его стадии, т.е. составление разных вариантов проекта плана (утвержден должен быть один план); гибкость, т.е. возможность быстрой коррекции плана при неожиданных изменениях рыночной ситуации или иных факторов; участие менеджеров всех уровней и всех способных членов коллектива в составлении плана и контроле за его выполнением; тщательно продуманный и организованный процесс контроля за выполнением плана, который нацелен не только на регистрацию факта невыполнения плана, но и на определение реальных причин невыполнения и неиспользования потенциальных возможностей; ориентация планов на максимизацию конечных результатов деятельности в долговременной перспективе.

Комплексная система планирования банка должна представлять собой совокупность планов, нацеленных на решение стоящих перед ним задач и включающих в себя все важнейшие виды работы, которые для этого необходимо выполнить. Практически это означает необходимость построения и выполнения планов, охватывающих различные периоды и с различным уровнем детализации работ. В условиях современной России в указанную совокупность рекомендуется включать: перспективный (стратегический) план с глубиной проработки на два-три года; годовой план, включающий в себя календарные планы от одного месяца до года; квартальные планы; оперативные планы от одного дня до одного месяца.

Основой стратегического планирования расходов ЗАО «Кредит Европа Банк» является определение объёма необходимых расходов для реализации разработанной стратегии при неотступном поддержании прогнозируемых уровней рентабельности банковских продуктов, услуг и операций, а также выявление источников их финансового обеспечения. Процесс этот должен быть интерактивным, т.е. изменяемым по мере выполнения прогнозируемых задач и изменяющихся внешних факторов.

Важным критерием целесообразности прогнозируемых или осуществляемых затрат является их окупаемость в виде дополнительно обеспеченной прибыли или предотвращенных убытков.

Весь механизм должен находиться в состоянии непрерывного развития. Причем стержнем должен быть план годовой — важнейший для управления банком. В нем должны быть четко установлены цели и задачи для всех подразделений и служб на текущий год, реализация которых позволяет выйти на рубежи, принятые в качестве исходных в перспективном плане банка. При этом желательно наличие у руководства банка хотя бы укрупненного годового плана-графика работ, представленного в сетевой масштабной форме. Это резко повышает качество всей плановой работы в банке, поскольку такая форма позволяет адекватно представить весь комплекс выполняемых работ со всеми их внутренними взаимосвязями и зависимостями.

Практика показывает, что без ежедневного планирования работ обязательно происходят сбои в выполнении недельных или декадных планов, а некоторые работы просто «прозёвываются» исполнителями. Соответственно без недельного или декадного планирования возникают проблемы с выполнением месячных планов и т.д. В итоге без четко налаженного календарного планирования в течение года перспективные планы реализоваться не могут.

Создание в банках хороших комплексных систем планирования должно принести им заметную пользу за счет повышения качества и надежности их функционирования. В то же время следует иметь в виду, что создание, внедрение и эксплуатация такой системы потребуют немало времени и серьезных затрат и определенного профессионализма от руководителей и сотрудников банка. Однако эти затраты (хорошо просчитанные) окупаются.

3. Методы калькулирования и учета затрат коммерческого банка «ЗАО Кредит Европа Банк»

Основой для решения практической задачи управления расчетом себестоимости является методика калькулирования затрат, отражающая их состав в зависимости от места возникновения затрат и направления их расхода. При этом ЗАО «Кредит Европа Банк» проводит комплексный анализ применяемых технологий и организационного построения бизнес процессов, включающий в себя оценку квалификации кадровых ресурсов с точки зрения финансово-экономических показателей трудоемкости, производительности труда, целесообразности и длительности разработки и освоения новых продуктов и внутрибанковских технологий, а также определение факторов, влияющих на эти обстоятельства. Результаты такого анализа должны быть соотнесены с выбранной стратегией банка на ближайшую и отдаленную перспективу. [1]

Хотя обычно калькуляция в банках рассматривается как синоним анализа издержек, она гораздо обширнее по содержанию. Калькуляция себестоимости банковских услуг включает определение издержек по ведомствам, видам услуг, единицам обслуживания и депозитным счетам. В хорошо управляемом банке системы калькуляции и управления бюджетом банка дополняют друг друга и взаимоконтролируют.

При определении общих параметров калькуляции себестоимости все затраты, как указывалось в предыдущей главе, разделяются на прямые, непосредственно относящиеся к процессам создания банковского продукта, и косвенные, то есть относимые к нескольким банковским продуктам одновременно или те, которые носят общебанковский характер.

Затем производится приведение к затратам на каждый конкретный банковский продукт — как правило, в зависимости от доли отдельного банковского продукта в общем объеме затрат на банковские продукты операционного подразделения.

Для практического осуществления описанной методики в банке разрабатывается база аллокаций, то есть опирающаяся на количественные показатели таблица коэффициентов, определяющая долю общебанковских расходов, которая переносится на расходы конкретной точки продаж, классификаторы внутрибанковских кодов, описывающие вид и структуру управленческого баланса банка. Определение правил распределения затрат происходит на этапе создания системы финансово-экономического и управленческого планирования и закрепляется в организационных документах банка.

Для аллокации каждой статьи косвенных расходов используется свой набор весовых коэффициентов, определяемых на основе мнений экспертов (как правило, высшего финансового менеджмента банка). С учетом этого все косвенные расходы в идеале должны быть перераспределены без остатка.

Наиболее сложным элементом во всей этой системе является необходимость оперативного отслеживания изменений баз аллокаций, так как от этого зависят оперативность получаемого результата и возможность оперативной корректировки текущей политики банка. В свою очередь, это возможно только в рамках интегрированной информационной системы управления банком, работающей в реальном времени. [4]

Такая система позволяет не только отслеживать вчерашний день банка в части определения себестоимости и эффективности, но и своевременно вырабатывать рекомендации по текущему управлению затратами, тем более что тенденция увеличения расходов банка, приводящая к увеличению себестоимости и снижению эффективности банковской деятельности, оказывает определяющее влияние на конкурентоспособность и выживаемость банков в быстроменяющейся рыночной среде.

В процессе анализа должна быть определена судьба «непрослеживаемых» затрат, то есть таких, которые не могут быть однозначно отнесены на структурные подразделения, продукты, услуги, клиентов в связи с невозможностью или отсутствием экономической целесообразности организации их учета и разработки принципов их точного разнесения. Также анализ должен решить судьбу «нерегулируемых» затрат, то есть затрат, для сокращения которых требуется значительный промежуток времени что делает их анализ близким по сложности к обоснованию среднесрочных инвестиций.

Реализация практической методики расчета отчетной себестоимости банковских продуктов и услуг предполагает несколько этапов калькулирования затрат. На подготовительном этапе происходит сбор финансовой информации и количественных показателей работы банка в соответствии с описанной технологией банковских продуктов. На основном этапе осуществляют максимально полное распределение прямых затрат и определяют долю затрат общебанковских подразделений, относимую на результаты деятельности каждого подразделения, напрямую участвующего в создании банковского продукта. На заключительном этапе определяют полную себе стоимость каждого отдельного банковского продукта с учетом косвенных затрат. [3]

Те банковские продукты, которые потребляют меньше ресурсов, пропорционально которым распределяются косвенные затраты, не должны автоматически быть более прибыльными по сравнению с продуктами, которые потребляют большой объём этих ресурсов (продукты с высокой трудоемкостью). Во избежание таких ошибок на ЗАО «Кредит Европа Банк» применяют методику АВС (Activity Based Costing). [2]

Данный метод АВС основан на том, что на самом деле расходы коммерческого банка образуются в результате осуществления определенных операций.

Современная методика ABC, в частности применяемая для  банков и кредитных учреждений, обладает широкими разносторонними возможностями: это и подробная картина внутренней деятельности банка, и инструмент для экономического анализа предлагаемых стратегических и оперативных решений, и методологическая основа для мероприятий по снижению себестоимости банковских продуктов или улучшению их структуры, по коррекции тарифной и клиентской политики. [1]

Исходными данными для АВС являются подробные данные обо всех расходах и детализированная структура технологического процесса в банке (совокупность взаимосвязанных действий сотрудников банка в процессе ежедневной производственной деятельности, включая операции, вносящие накладные и непроизводительные расходы). В процессе анализа в соответствии со структурой технологического процесса осуществляется перераспределение расходов банка и перенос их на себестоимость банковских продуктов. Зафиксированная в терминах АВС схема переноса расходов –ABC-модель – предоставляет наглядную “прозрачную” структуру банка и всех его производственных процессов в деталях. [3]

Точно определяется не только себестоимость изделия (услуги, банковского продукта), но и каждой отдельной операции, что недоступно традиционным системам определения себестоимости Такое подробное видение, перенос “центра тяжести” непосредственно на производственные операции и позволяет на этой базе принимать спектр различных решений.

Для задачи определения себестоимости банковских услуг основная идея методики ABC состоит в следующем:

• Из общего технологического процесса выделяются функции - отдельные элементарные процессы или операции. Поскольку любая операция требует затрат рабочего времени сотрудника и использования оборудования, то функция, потребляя эти затраты, характеризуется определенной стоимостью в денежном выражении.
• Функциями для банка выступают отдельные внутренние операции - проверка документов для договора на расчетно-кассовое обслуживание, ввод данных в программу операционного дня банка, подготовка наличной суммы к выдаче, проведение сеанса связи с межрегиональным центром по информатизации (МЦИ), обработка транзакции по пластиковой карте и т.п.
• Стоимость производственных затрат, называемых в методике АВС ресурсами, в соответствии со структурой технологического процесса переносится на себестоимость функций.
• В качестве ресурсов выступают затраты на заработную плату персонала, расходы на объекты недвижимости (арендная плата, ремонт, налоги на имущество), расходы на закупку и эксплуатацию вычислительной техники и средств оргтехники, выплачиваемые проценты по вкладам и за остатки на счетах и другие затраты (на охрану, средства транспорта, рекламу и т.д.).
• Понятно, что механизмы переноса стоимости ресурсов на себестоимость функций могут быть различными. Например, величина заработной платы операционных сотрудников отделения переносится на функции “обработка выписок по счетам клиентов - юридических лиц” и “консультации клиентов по телефону” пропорционально затратам рабочего времени сотрудников. В то же время, арендная плата за помещение отделения переносится на эти же функции пропорционально количеству сотрудников, занятых данными функциями. В общем случае, связь каждой статьи затрат с каждой функцией не всегда очевидна.
• Механизм переноса стоимости ресурсов на себестоимость функции называется в методике АВС фактором ресурса.
• Себестоимость функций, включающая перенесенную стоимость ресурсов, в свою очередь переносится на себестоимость стоимостных объектов - отдельных банковских продуктов (прием и выдача вкладов, ведение счетов, проведение безналичных платежей, выдача кредитов и т.д.). Как правило, один продукт требует для своего осуществления целого ряда функций в разных подразделениях.
• Механизм переноса себестоимости функций на стоимостные объекты (называемый функциональным фактором) также различен. Например, себестоимость функции обработки выписок по счетам переносится на себестоимость ведения каждого счета пропорционально количеству счетов, открытых в отделении. В то же время, себестоимость функции расчета начисленных процентов при досрочном закрытии вклада переносится только на себестоимость обслуживания этого счета. [4]