Совершенствование работы служб по управлению персоналом

2. Подсистема трудовых отношений:

• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
• анализ и регулирование отношений руководства;
• управление производственными конфликтами и стрессами;
• социально-психологическая диагностика;
• соблюдение этических норм взаимоотношений;
• управление взаимодействием с профсоюзами.

3. Подсистема оформления и учета кадров:

• оформление и учет приема, увольнений, перемещений;
• информационное обеспечение системы кадрового управления;
• профориентация;
• обеспечение занятости.

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

• разработка стратегии управления персоналом;
• анализ кадрового потенциала;
• анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;
• планирование кадров;
• взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию;
• оценка кандидатов на вакантную должность;
• текущая периодическая оценка кадров.

5. Подсистема развития кадров:

• техническое и экономическое обучение;
• переподготовка и повышение квалификации;
• работа с кадровым резервом;
• профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

• Нормирование и тарификация трудового процесса;
• Разработка систем оплаты труда;
• Использование средств морального поощрения;
• Разработка форм участия в прибыле и капитале;
• Управление трудовой мотивацией.

7. Подсистема юридических услуг:

• решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов;
• согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры:

• организация общественного питания;
• управление жилищно-бытовым обслуживанием;
• развитие культуры и физического воспитания;
• обеспечение охраны здоровья и отдыха;
• управление социальными конфликтами и стрессами.

9. Подсистема разработки оргструктуры управления:

• анализ сложившейся оргструктуры управления;
• проектирование оргструктуры управления;
• разработка штатного расписания;
• построение новой оргструктуры управления.

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту управления персоналом. Однако на одном предприятии совершенно необязательно будут представлены все фунции. Обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. К ним относятся:

1) Планирование человеческих ресурсов – сохранение и развитие человеческих ресурсов для соответствия текущим и будующим потребностям организации. Выделяют три основных этапа: развитие персонала, прогноз будующей потребности в кадрах и план действий

2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3) Отбор персонала  – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма. К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата.

4) Определение заработной  платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

5) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Таким образом, нет единого, строго определенного набора, необходимых службе управления персоналом, функций. Руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации.

 

 

Раздел 3. Совершенствование работы служб по управлению персоналом.

 

На всех предприятиях есть службы по управлению персоналом, но далеко не на всех они работают эффективно, чтобы это изменить необходимо совершить какие-либо преобразования, путем привнесения нововведений. Но, откуда эти нововведения приходят? И.Б. Гурков во время своего исследования предприятий российской промышленности, выявил следующие результаты, представленные в таблице 3.

Таблица 3.

Источник идей	Процент ответивших
Изобретаем сами	58
Из специальной литературы	55
От поставщиков	45
От производителей аналогичной  продукции	32
От консультантов по управлению	19
От зарубежных партнеров	18
От новых сотрудников	7

 

Наибольшее распространение  имеет метод самостоятельного творчества, но нововведения подкрепленные знаниями из специальной литературы так же находятся на высоком уровне. Если использовать два этих метода в совокупности, то, возможно, это могло бы принести интересные и хорошие результаты.

Относительно серьезное  значение имеет и опыт иных предприятий  – либо конкурентов, либо участников единых технологических цепочек. Обращает на себя внимание крайне незначительная доля нововведений, инициированных новыми сотрудниками. Это свидетельствует о том, что в целом «инициатива снизу» в кадровом менеджменте остается крайне неразвитой. Большинство нововведений инициируется «сверху».

Что же до работников кадровых служб отечественных предприятий, то их основной сферой ответственности продолжают оставаться в основном рутинные функции оценки и развития персонала – аттестация управленческих работников, планирование и организация программ повышения квалификации. Что же касается стратегических вопросов кадрового менеджмента – совмещения общих стратегий предприятия с кадровой политикой и обеспечение совмещения стратегий с вопросами стимулирования персонала – то данные сферы практически выведены из зоны ответственности кадровых служб предприятий. Подобное отношение со стороны руководителей предприятий к роли кадровых служб в решении вопросов стратегического проектирования вполне соответствует общему видению руководителями проблем в стратегическом развитии.

Стратегическое проектирование необходимо для того, чтобы в случае внешних изменений предприятие было готово адекватно на них ответить. Осуществить перемены в процессе труда можно, только подготовив к этому персонал. Именно службы управления персоналом претворяют планы по модернизации в жизнь.

Служба управления персоналом может быть связана со стратегическим планом предприятия интегрировано  или последовательно. Первый вариант  подразумевает стратегическое планирование, которое изначально учитывает фактор человеческих ресурсов, систему их организации и т.д. При последовательном методе стратегия разрабатывается самостоятельно, а под нее уже подстраивают человеческие ресурсы.

Интеграция свидетельствует  об активной позиции руководства, тогда  как последовательное включение  человеческого фактора является лишь реакцией на данный ситуационный момент.

Стратегическое планирование должно учитывать, что для осуществления  перемен, сотрудники должны понимать, для чего эти перемены необходимы. То есть, людям нужно предоставить информацию о предстоящих изменениях. За ходом изменений и за реакцией на них сотрудников должен быть установлен контроль.

Чтобы вводить изменения, и они успешно функционировали, это надо делать правильно. Во-первых, сотрудники, внедряющие изменения, должны понимать, что это по-настоящему выгодно. Во-вторых, все проводимые изменения и  возможные проблемы руководители должны обсуждать заранее, чтобы при возникновении таковых, не выставлять их на обозрение всей компании. В-третьих, вводить изменения последовательно, не браться за много преобразований сразу. Так как, когда изменений слишком много, трудно сделать процесс их внедрения управляемым. Возникает неразбериха. Копятся нерешенные вопросы, у сотрудников появляется чувство нестабильности, у руководителей теряется чувство контроля над ситуацией.

Таким образом, политика руководства в области принятия решений о внедрении изменений  должна быть граммотной, продуманной  и хорошо спланированной, чтобы облегчить  работу исполнителям и провести изменения  с наименьшими потерями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

С момента начала развития управленческих теорий и до настоящего времени произошли существенные изменения. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Но, к сожалению, результаты изучения деятельности российских предприятий, показывают, что большинство отечественных компаний еще не поняли всю важность человечестких ресурсов, и поэтому персонал как обьект управления все еще остается на втором плане. И из этого закономерно следует, что службы управления персоналом в большинстве российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций. Но иногда низкий статус службы персонала – заслуга ее руководителя. Каждый пятый участник опроса Всероссийского кадрового конгресса признался, что росту статуса мешает пассивная позиция самого директора по персоналу, низкий уровень его мотивации. Отсюда можно сделать вывод, что если даже у директора низкий уровень мотивации, то откуда ему взяться у рядовых сотрудников.

Сейчас на примере не только зарубежного, но и современного отечественного опыта видно, что именно персонал становится долгосрочным фактором конкурентноспособности и выживания предприятия в условиях неставильности экономики и неустойчивости финансового рынка.

Сколько бы не было написано прекрасных пособий и книг по теории управления персоналом и организации  служб управления персоналом, о важности человеческих ресурсов, ничего не изменится, пока руководители не будут читать их.

Итак, службы управления персоналом современных организаций должны выполнять обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия; выполнять множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации.