Совершенствование работы служб по управлению персоналом

Таким образом, основным направлением в развитии управления персоналом организации в настоящее время является возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

 

 

Раздел 2. Служба управления персоналом в организации

 

2.1 Система управления персоналом в организации

 

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Одной из таких систем является система управления персоналом.

Система управления персоналом организации – это формирование целей, функций организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки и реализации управленческих решений. Она включает в себя подсистему линейного руководства, а так же ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функции управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль службы управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Основным структурным подразделением по управлению  персоналом организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а так же по организации обучения, повышению квалификации и переподготовки кадров. Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Для решения социальных проблем в организации формируются службы социального исследования и обслуживания. В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющиеся под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом.

Новые задачи служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, и переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т. д.

В зависимости от размера организации  состав подразделений, реализующих  задачи функциональных подсистем, будет  меняться. В мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом.

 

2.2 Структура службы управления персоналом.

 

Структура службы управления персоналом определяется ее функциями, отражая каждую из них, и ориентирована  на поставленные задачи. Для начала необходимо уточнить место службы управления персоналом в структуре организации, а затем определить структуру самой службы управления персоналом.

Рисунок 1. Место службы управления персоналом в структуре организации (стр 6)

Из этой схемы видно, что служба управления персоналом является одним из важнейших направлений в работе почти всех средних и крупных организаций. Если говорить о численности работников служб управления персоналом зарубежных компаний, то в специальной литературе приводятся следующие данные: в крупных фирмах ФРГ один специалист по управлению персоналом приходится на 130-150 работников,  в США - на 115 работников компании, в Японии – на 38 человек.

Огромное значение имеет  и структура непосредственно  самой службы управления персоналом. Так служба может быть поделена на несколько секторов с узкой специализацией. Например, сектор найма рабочей силы отвечает за планирование, внешний набор и внутренний отбор, интервьюирование, тестирование, организация других испытаний; сектор стимулирования и оплаты труда за анализ трудовых процессов, планирование затрат на персонал, установление системы стимулов и компенсаций, разработку тарифных и бестарифных систем и других методов оплаты труда.

Не обязательно на выполнение каждой функции ставить  отдельного работника, с двумя-тремя  функциями вполне может справиться и один работник. Такая организация структуры службы управления персоналом имеет множество преимуществ. Так каждому работнику уделяется достаточно внимания, много ресурсов затрачивается на совершенствование и разработку новых методов решения проблем связанных с кадрами. Для развивающихся компаний целесообразно использовать опыт ведущих корпораций мира для создания структуры отделов персонала. Но так как в нашей стране, пока мало крупных организаций с налаженной и отлично функционирующей службой персонала, то насколько возможен перенос иностранного управленческого опыта в практику управления российскими организациями?

Специалисты отвечают на этот вопрос положительно, объясняя данный вывод следующими фактами.

 Во-первых, в России продолжается процесс рыночных преобразований и интеграции в мировую экономическую систему, в том числе в форме создания национальных отделений и совместных предприятий транснациональных компаний.

Во-вторых, появление на российском рынке иностранных фирм привело к интенсивному развитию информационно-консультативной инфраструктуры, появились организации, занимающиеся информационно-аналитической работой, подбором и наймом персонала, управленческим консалтингом. Постепенно их клиентами становятся не только зарубежные, но и отечественные организации, и передача западного управленческого опыта в российский бизнес переходит в режим системности.

Для того, чтобы получить представление о возможных перспективах разумного заимствования управленческих нововведений, в институте  экономики и организации промышленного производства СО РАН, (г.Новосибирск), под руководством доктора социологических наук профессора В.И.Герчикова был проведен сопоставимый анализ основных тенденций в управлении персоналом однопрофильных российских и иностранных предприятий и фирм, расположенных в городах Западной Сибири. Результаты анализа приведены в таблице 2.

Таблица 2.

Российские	Иностранные
Общие принципы и организация управления персоналом
Общая философия работы с персоналом
Ориентация на сменяемость персонала Акцент на исполнительность, но требовательность к работникам сниженная	Ориентация на постоянные кадры Акцент на квалификацию, качество работы, доверие Высокая требовательность при априорном  ожидании низкой мотивации. Много внимания уделяется обучению.
Связь управления персоналом с текущим состоянием бизнеса
Слабая – отношение к персоналу  не меняется при переходе предприятия  в новую стадию	Сильная – политика планомерно меняется в соответствии с изменениями  в состоянии бизнеса
Планирование работы с персоналом
Эпизодическое, по некоторым функциям	Регулярное по большинству функций
Организационная структура  управления персоналом
Отсутствует	Централизована в головной организации
Формирование  кадрового состава
Требования к принимаемым кадрам
Слабо систематизированы, ограничены	Развиты и систематизированы
Процедуры найма
Чаще наем по знакомству, через  службу занятости	Обычно широкий конкурс в  несколько этапов и использование  услуг рекрутинговых агентств
Методы отбора
По документам и результатам собеседования	По расширенному набору документов, письменным и устным тестам. Результатам  нескольких собеседований
Организация работы
Форма организации работы
Чаще всего индивидуальная (развита  взаимозаменяемость), может быть коллективная работа, но коллективная оплата используется редко	Чаще всего индивидуальная (развита  взаимозаменяемость), коллективная организация  и оплата труда практически не используются
Функциональные обязанности
Слабо определенные, меняются (должностные инструкции редки)	Обычно хорошо определенные. Меняются редко (есть подробные должностные  инструкции)
Контроль за работой  персонала
Повседневный административный контроль непосредственным руководителем, реже - письменные отчеты	Чаще регулярные письменные отчеты
Загрузка (интенсивность  работы) персонала
Средняя, нередки простои	Очень высокая, простоев почти не бывает
Повышение квалификации, овладение передовым опытом
Как правило, не проводится, но инициатива работника обычно поддерживается	Ведется регулярно и в массовом порядке
Трудовая карьера
Не планируется и не отслеживается	Один из важнейших элементов  трудовой мотивации работника, регулярно планируется и организуется
Оплата и  стимулирование труда
Оплата труда
Низкая (чаще всего фактическая зарплата резко расходится с официальной), информированность работников об основаниях оплаты слабая	Структурирована и по показателям  привязана к должности (нет сокрытия от налогов), основания оплаты работникам полностью известны
Формы стимулирования
Премии, назначаемые высшим администратором по собственному усмотрению Широко используются наказания	Регулярные премии с ясными основаниями  Наказания почти не используются, при неудовлетворительной работе следует увольнение  Иногда используются соревновательные стимулы
Доплаты
Широко используются и нередко являются основной частью заработка	Немногочисленны, имеют четкие основания, используются для целевых задач
Условия и охрана труда
Условия труда на рабочих  местах
Зачастую не удовлетворяют  основным нормативам	Комфортные, на уровне современных  требований
Питание во время работы
Организовано, но есть исключения	Организовано
Транспорт
Часто оплачивается или используется транспорт фирмы	Регулярно оплачивается фирмой
Обеспечение жильем
Крайне редко, но возможно не только для руководителей	Считается нормой
Коммуникации  между работниками и руководством
Информирование работников
Ограниченное	Широкое и регулярное
Обратная связь и  использование предложений работников
Системы нет (предложения вносятся только управленцами)	Оценка деятельности руководства  не проводится  Предложения принимаются от всех сотрудников во время регулярных совещаний или учебы
Конфликты
Редки, решаются индивидуально и по воле администратора	Очень редки, решаются в соответствии с законодательством

 

Из этой таблицы прекрасно видно, как велика разница между организацией работы в отечественных и зарубежных компаниях. Однако сегодня уже можно назвать и российские предприятия, достаточно далеко продвинувшиеся по ряду вышеназванных направлений кадрового менеджмента, сближению подходов в работе с персоналом.  Из широко известных  – это НК «Лукойл», где выстроена система корпоративной организационной культуры,   «Сибирский алюминий», где организована эффективная работа по кадровому резерву, «АвтоВАЗ», успешно решают   кадровые проблемы в «Газпроме», где создана современная структура управления персоналом и другие.

 

2.3 Требования к работникам  службы управления персоналом

 

Для того чтобы приблизить уровень российских организаций  к зарубежным необходимо не просто хорошо организовать службу управления персоналом, но и иметь в ее составе грамотных специалистов. Так, требования к квалификации работников службы следующие: высшее профессиональное образование (юридическое, социологическое, психологическое, техническое, экономическое, либо специальное, связанное с управлением персоналом), для руководителя дополнительно - опыт работы по организации управления персоналом на руководящих должностях.

Должность руководителя службы управления персоналом относится к высшему уровню управления организации. В управлении персоналом принимают участие все линейные руководители.

Численность службы по управлению персоналом определяется руководством самостоятельно, исходя из сложившейся  ситуации.

Работники службы управления персоналом, в зависимости от направления деятельности, должны знать: экономику, социологию, психологию труда; законодательные и нормативно-правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; передовой отечественный и зарубежный опыт в сфере управления персоналом, конъюнктуру рынка рабочей силы, образовательных услуг, цели, стратегию развития, и бизнес-план организации, основы технологии производства, экономику и организацию производства, особенности структуры организации, методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок разработки и заключения трудовых и коллективных договоров, правил внутреннего трудового распорядка, регулирования трудовых споров; методы оценки работников и результатов их труда; формы и системы оплаты труда; его стимулирования; правила и нормы охраны труда; формы и методы обучения и повышения квалификации работников; этику делового общения; основы делопроизводства; стандартные унифицированные формы кадровой документации; методы обработки с помощью современных средств вычислительной техники.

Управление персоналом преследует цели:

- помощь фирме в  достижении общих целей;

- эффективное использование  мастерства и возможностей работников;

- обеспечение организации  высококвалифицированными и заинтересованными  служащими;

- стремление к наиболее  полному удовлетворению работников  своей работой, к их наиболее  полному самовыражению, что делает желанной работу в данной организации.

В функциональном отношении  под управлением персоналом организации  подразумеваются следующие важнейшие  элементы:

• Формирование кадровой политики и определение общей стратегии обеспечения организации работниками;
• Планирование потребности в персонале с учетом существующего кадрового состава;
• Поиск, привлечение, отбор и оценка персонала;
• Оформление трудовых отношений;
• Ознакомление с рабочим местом и условиями труда;
• Содействие адаптации;
• Выбор (разработка) систем оплаты труда и социальных гарантий;
• Развитие персонала;
• Управление карьерой;
• Управление затратами на персонал;
• Выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие, развитие отношений с представителями работников;
• Работа по созданию безопасных и комфортных условий труда и соблюдению правил техники безопасности и охраны труда.

В широком смысле функции  службы управления персоналом – отрасль  общей политики фирмы, так или  иначе связанная с человеческим фактором.

 

2.4 Функции службы управления персоналом

 

В книге Герберта А. Саймона  и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент  в организациях” дается следующая  классификация функций службы управления персоналом в организации:

1. Подсистема условий труда:

• соблюдение требований психофизиологии;

• соблюдение требований технической эстетики;
• охрана труда и техники безопасности;
• организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.