Разработка системы управления электронным документооборотом в муниципальном учреждении (на примере МУ «Досугово-профилактический центр

«Крайне важна первоначальная реализация пилотного проекта, – отмечает Максим Чернов, заместитель руководителя управления внедрения банковских программных комплексов «Газпромбанка». – При этом и в процессе разработки комплекса и во время опытной эксплуатации необходима отлаженная совместная работа ИТ-подразделения и конечных пользователей. Иначе система может не заработать из-за того, что у заказчика и у ИТ-специалистов будут разные представления о том, какие функции должны быть реализованы, каким требованиям она должна удовлетворять».

Согласно мнению разработчиков, пилот представляет ключевой этап, поскольку в его ходе можно получить ту информацию, которую не выявили в ходе предпроектного, информационного обследования. Он позволяет точнее провести расчет стоимости владения системой на всю компанию в целом. Это самый сложный, самый тяжелый, но вместе с тем один из важнейших этапов.

После окончания пилотного проекта и при переходе к опытной эксплуатации системы, приблизительно через 3-6 мес., необходимо продемонстрировать руководству первые положительные результаты. Таковыми могут быть, например, снижение непроизводительных потерь времени на обработку документов сотрудниками или сокращение затрат на приобретение бумаги и т.д. Без положительных результатов сложно сохранить административную поддержку проекта, а так как внедрение СЭД происходит в большей степени за счет взаимных компромиссов, то ее потеря может привести к существенной приостановке реализации проекта.

Без регламентов и обучения СЭД не внедрить

Еще несколько трудностей возможны на следующих этапах внедрения СЭД. Среди них недостаточная проработанность внутрикорпоративных документов, регламентирующих процессы документооборота в организации и слабое внимание со стороны руководства к вопросам обучения конечных пользователей. Подготовка нормативных правил по процессам электронного документооборота должна вестись параллельно с опытной эксплуатацией и предполагает разработку подробных инструкций по делопроизводству для сотрудников, соответствующих приказов и положений.

Вопросам обучения сотрудников также должно уделяться самое пристальное внимание при развертывании СЭД. При этом обучение должно осуществляться на постоянной основе и на всех этапах внедрения. Необходимо четкое понимание со стороны руководства организации, что создание СЭД достаточно длительный проект и ее развитие и поддержка будет требовать постоянного вложения средств. На обучении персонала часто экономят, считая, что достаточно обучить одного человека, а он обучит всех остальных. По мнению Сергея Иванова, достаточно сложно обучить даже 50% сотрудников без отрыва от производства, однако выходом из сложившейся ситуации будет организация дистанционного обучения непосредственно на рабочих местах. При ее создании и развертывании опору необходимо делать на интуитивно удобный и понятный интерфейс, описание и разбор типичных рабочих ситуаций на конкретных примерах, поскольку из-за высокой загруженности сотрудников по основной деятельности у них нет времени долго изучать различные справочные материалы.

Придание электронному документу юридической силы

Еще одной проблемой является необходимость обеспечения юридической силы электронных документов. Но чем дальше, тем чаще эта проблема может решаться как обычная организационно-техническая задача. Благодаря тому, что наконец-то принят закон, регулирующий использование электронной цифровой подписи (ЭЦП), стало возможным придание электронным документам юридического статуса. Несомненно, пройдет некоторое время, прежде чем электронная подпись станет широко использоваться при обмене документами между организациями. Но ничто не мешает быстрому внедрению ЭЦП, а соответственно и электронных документов внутри организаций.

(На самом деле понятие электронной  подписи как аналога обычной  подписи в законодательстве уже существовало. Такая ситуация позволяла использовать электронную подпись при условии, если подписан договор между сторонами, оговаривающий все условия применения ЭЦП. Благодаря этому в российской практике существуют примеры реального использования ЭЦП, например, в межбанковском обмене).

Если же определенные потенциальные правовые коллизии все-таки вызывают беспокойство, можно пойти по компромиссному пути. Электронные документы, которые имеют правовые последствия, можно сопровождать бумажными копиями с «реальной подписью». Надо понимать, что целью СЭД является не искоренение бумажных документов, а создание эффективной среды управления и функционирования организации. Кроме того, распечатывать придется только конечные продукты работы – конкретные, уже полностью подготовленные бумажные документы и только в одной «правоустанавливающей» копии, что все равно приведет к существенному снижению объема бумажных документов.

Государственные ведомства

Для государственных ведомств характерны большая территориальная разобщенность (региональная структура), сложная иерархия управления с множеством ступеней, необеспеченность электронными коммуникациями, слабая стандартизация уже имеющихся информационных технологий. Вместе с тем при внедрении СЭД в государственных органах необходимо учитывать высокие требования к обеспечению безопасности данных и ограничения доступа.

Проблемы, которые создаются сложной схемой финансирования проекта внедрения СЭД (требования по проведению конкурсов, сложная схема принятия решений и прочее), вызывают особые сложности на начальных этапах. Поэтому работу по внедрению СЭД в государственных органах всегда необходимо начинать с небольшого неспешного пилотного проекта. Надо хорошо понимать, что «пилот» – это прототип системы, который не реализует всю требуемую функциональность. Попытка заставить компанию-разработчика или даже собственных разработчиков создать на этапе «пилота» полностью работающую и готовую к тиражированию систему хотя и выглядит заманчивой, на самом деле крайне опасна. Задача «пилота» совершенно в другом: выявить эффект от внедрения системы и принять решение о внедрении, выработать базис для составления проекта реальной системы, составить полный план работ по разработке и внедрению, план внедрения. При этом сам «пилот» имеет определенную стоимость, и, хотя компании-разработчики зачастую готовы пойти на значительные уступки в надежде получить заказ на внедрение всей системы, этим не стоит злоупотреблять: финансовая ответственность исполнителя всегда является более сильным фактором стимулирования по сравнению с финансовым интересом. В зависимости от масштабов и подходов «пилот» может стоить до 10% от конечной стоимости системы. Только тщательно подготовив плацдарм, отработав все решения, найдя понимание у руководства организации, получив гарантии финансирования, и заказчику, и компании-консультанту можно приступать к широкому внедрению.

Для государственных органов особенно характерен консерватизм сотрудников, часто слабый кадровый состав. Эта проблема будет понемногу решаться в рамках перспективных программ повышения квалификации сотрудников государственных органов, но реальные результаты этих программ появятся еще, к сожалению, не скоро. Очень часто возникают трудности получения информации на этапе проработки решений.

Все описанные проблемы венчает сложность оценки эффективности внедрения, так как никакие финансовые расчеты в данном случае не подходят. Однако такой критерий нужен, возможно, даже только качественный, потому что рано или поздно потребуется отчет по эффекту от вложенных средств.

Основные этапы внедрения СЭД:

- тщательный анализ бизнес-процессов  предприятия, состояния используемого оборудования и технологий;

- разработка информационно-функциональной  модели предприятия, реинжиниринг его бизнес-процессов;

- анализ возможной конфигурации  аппаратно-программных средств, необходимой для внедрения СЭД.

- выполнение пилотного проекта;

- утверждение результатов выполнения  пилотного проекта и разработка  плана внедрения СЭД;

- выбор и поставка необходимых  для внедрения СЭД аппаратно-программных  средств;

- доставка и инсталляция СЭД;

- адаптация и настройка СЭД;

- перенос и конвертация данных  из унаследованных систем;

- обучение системных администраторов  и пользователей работе с СЭД;

- подготовка контрольного примера, программы и методики испытаний, проведение полного тестирования  СЭД;

- разработка проектной, программной, технической и пользовательской документации.

- завершение внедрения СЭД, сдача  ее в промышленную эксплуатацию;

- сопровождение CЭД.

Выводы:

Внедрение СЭД следует осуществлять постепенно, начиная с наиболее важного звена документооборота (хорошо описанного и понятного), автоматизация которого позволит быстро получить положительный эффект. В процессе внедрения СЭД необходимо обеспечить возможность работы, как по новой, так и по старой технологии, чтобы не мешать повседневной деятельности предприятия. Очень важную роль играет реальная поддержка руководством предприятия проекта внедрения (так называемый "фактор первого лица"). При отсутствии такой поддержки (например, даже в организации получения всей необходимой информации при обследовании предприятия), в лучшем случае, система будет внедрена лишь в отдельных подразделениях предприятия (вряд ли от этого можно ждать какого-либо заметного возврата инвестиций).

Проблему "сопротивления изменениям" можно решить путем постепенного и планомерного внедрения элементов электронного документооборота, начиная с самого простого (например, обучения сотрудников работе с электронной почтой и intranet -сетью, организации электронного архива и др.) и проведения необходимой разъяснительной работы. В ходе внедрения СЭД обязательно следует организовать тренинги для сотрудников предприятия, а также консультации для его руководства по организации перехода на электронную форму делопроизводства.

Масштабное внедрение СЭД обязательно должно предваряться пилотным проектом, в ходе выполнения которого выясняются основные проблемы, которые могут встретиться непосредственно при внедрении. Главная задача пилотного проекта заключается в определении того, есть или нет (или предполагается) ощутимый эффект от внедрения СЭД. В случае успеха пилотного проекта (так называемого "пилота") принимается окончательное решение о внедрении СЭД, разрабатывается реальный проект внедрения вместе с полным планом внедрения. Обычно стоимость пилотного проекта достигает 10% от стоимости реального проекта.

 

ГЛАВА 3. Анализ и совершенствование системы управления документооборотом в мУ дпц «Семья»

3.1. Структура МУ ДПЦ «Семья» и профиль его деятельности

МУ ДПЦ «Семья» является структурным подразделением Управления по физической культуре, спорту и работе с молодежью администрации городского округа Балашиха.

Центр осуществляет свою деятельность, руководствуясь положениями:

- Указа Президента РФ  от 1 июня 2012 г. № 761 "О Национальной  стратегии действий в интересах детей на 2012 - 2017 годы";

- Федерального закона от 24 июня 1999 г. N 120-ФЗ "Об основах системы профилактики безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних" (с изменениями и дополнениями);

- Закона Московской  области от 01.12.2003 N 155/2003-ОЗ «О государственной молодежной политике в Московской области»;

- Закона Московской  области от 04 мая 2010 г. № 48/2012 ОЗ «О мерах по предупреждению причинению вреда здоровью и развитию несовершеннолетних в Московской области»;

- Стратегии государственной молодежной политике в Российской Федерации, утвержденной распоряжением правительства РФ от 18 декабря 2006 г. № 1760 –р;

- Целевой долгосрочной программы городского округа Балашиха «Молодежь городского округа Балашиха» на 2011-2013 годы.

- Устава и правил внутреннего трудового распорядка МУ ДПЦ «Семья»

Вся деятельность подразделений центра регламентируется соответствующими Положениями. Пример такого Положения о студии духовно-творческого развития «Золотые ключики» дан в приложении 8.

На рис. 3. представлена организационная структура учреждения.

Рис.3. Организационная структура МУ ДПЦ «Семья»

Структурные подразделения МУ ДПЦ «Семья»:

- образцовый  детский театр кукол «Сказка» (ул. Некрасова, д. 5, тел.: 8 495 521-12-69) театральное направление;

- подростковый  клуб «Ровесник» (мкр. Дзержинского, д. 36) – изобразительное искусство, дополнительное образование, физическая культура;

- подростковый  клуб «Авиатор» (д. Федурново, Балашихинского  района) – физическая культура и организация досуга молодежи;

- подростковый  клуб «На Южном» (ул. Фучика, д. 4/6, кв. 32) – народные промыслы, изобразительное искусство;

- клуб «Душевный  свет» (мкр. Гагарина) – оказание  помощи подросткам, женщинам, оказавшимся в трудной жизненной ситуации;

- спортивный  клуб «Вымпел-Балашиха» (пр-т Ленина, д. 53) – физическая культура и спорт;

- студия духовно-творческого развития «Золотые ключики» - творчество, вокал, литературные направления, педагогическое просветительство.

Рис. 4. Структурные подразделения МУ ДПЦ «Семья»

Центр «Семья» существует в целях содействия реализации целевых программ в области молодежной политики, социальной сферы, физической культуры, спорта и туризма.

Центром решаются следующие задачи:

- укрепление  института семьи, гармонизации семейных отношений;

- социальная и психологическая помощь в кризисных ситуациях, в решении семейных и личностных проблем;

- социальная реабилитация и адаптация;

- пропаганда  здорового образа жизни, физической культуры, спорта и туризма; - гармоничное развитие личности подрастающего поколения;

- патриотическое, духовно-нравственное и эстетическое  воспитание подрастающего поколения;

- формирование  трудовой и познавательной мотивации  подростков и молодежи;

- помощь в  трудоустройстве подростков и молодежи;

- профилактика  преступности, безнадзорности, девиантного поведения несовершеннолетних;

- профилактика  наркомании, алкоголизма и табакокурения;

- развитие творческих способностей;

- организация  свободного времени и досуга детей, подростков, молодежи.

Психологическая служба призвана изменять качество жизни каждого обратившегося за помощью, улучшая его психологическое состояние.

Профессиональные специалисты оказывают скорую психологическую помощь населению городского округа Балашиха через службу «Телефон доверия». «Телефон доверия»: 8 495 529-04-96 работает ежедневно, без выходных и праздничных дней. Социальная служба способствует нормализации жизни детей и подростков из неблагополучных семей, обеспечивает соответствие занятий и игр детей возрасту, способствует восстановлению эффективных навыков социального функционирования. В МУ ДПЦ «Семья» работают клубы по интересам: