Аттестация персонала

Для специалистов такими требованиями являются: степень самостоятельности  выполнения должностных обязанностей, качество и результативность их осуществления, ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой  ситуации и применять новые подходы  к решению возникающих проблем  и т.п.  
Руководителям предприятий и их подразделений могут быть предъявлены следующие требования: умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, должный стиль общения с подчиненными, реально осуществимый масштаб руководства и т.п. 

23. По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетентности работника, в разрабатываемых Положениях по аттестации необходимо предусмотреть конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям, с тем, чтобы аттестационные комиссии имели возможность на основе материалов, представленных на каждого аттестуемого, и непосредственного знакомства с аттестуемым (в процессе собеседования с применением оценочных тестов, заслушивания его ответов на вопросы и т.п.) дать объективную оценку его деятельности и высказать суждение о присвоении работнику того или иного разряда оплаты. Ниже приводится рекомендуемый перечень показателей, учитываемых в процессе аттестации (См. табл.).  
Таблица 

Показатели оценки деятельности работника при установлении разряда  оплаты труда, предусмотренного Единой тарифной сеткой 

N п/п Показатели, характеризующие квалификацию и профессиональную компетентность работника Уровень

соответствия показателя предъявляемым требованиям 

1 Образование ниже соответствует  выше 

2 Объем специальных знаний 

3 Способность к рациональной  организации выполняемой работы 

4 Способность анализировать  возникающие в работе проблемы, принимать правильные решения  или делать необходимые выводы 

5 Способность адаптироваться  к новой ситуации и применять  новые подходы к решению возникающих  проблем (задач) 

6 Готовность к выполнению  заданий, не входящих в должностные  обязанности, степень самостоятельности  их выполнения 

7 Качество выполнения  порученной работы (дополнительных  обязанностей), уровень ответственности  за порученное дело 

8 Интенсивность труда  (способность и готовность справляться  с большими нагрузками)  
Дополнительные требования к руководителю 

9 Умение организовать  труд подчиненных 

10 Стиль общения: с подчиненными  с вышестоящими руководителями 

11 Способность выразить  свои мысли: письменно и устно 

12 Реально осуществляемый  масштаб руководства 

По результатам экспертного  анализа оценки деятельности конкретного  работника с помощью приведенной  системы показателей аттестационная комиссия выносит решение о присвоении работнику того или иного разряда  в рамках диапазона разрядов по соответствующей  должности, предусмотренного Единой тарифной сеткой. При преобладании оценок первого, второго либо третьего уровня в приведенной  шкале показателей работнику  присваивается соответственно начальный, средний или высший разряд оплаты труда в пределах предусмотренного по должности диапазона разрядов. 

Для руководителей предприятий  при установлении разрядов оплаты их труда наряду с показателями квалификации и профессиональной компетентности учитываются также показатели, характеризующие  масштаб и сложность руководства  возглавляемыми ими объектами. 

При этом необходимо иметь  в виду, что статья 81 Трудового  кодекса РФ трактует расторжение  трудового договора по инициативе работодателя по п. 3б, не как работника, не прошедшего аттестацию, а "недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации". В настоящее же время большинство  применяемых аттестационных методик  оценивает три показателя деятельности работника: квалификацию, отношение  к работе и результаты работы, Это  не удивительно, так как применяемые  методики разрабатывались, во-первых, до принятия последнего Трудового кодекса, во-вторых, ставили во главу угла комплексную оценку работника, одной  из составляющих которой является его  квалификация. В настоящее время  в этом пункте образовался некоторый  разрыв между применяемыми методиками и трудовым законодательством. Впрочем, устранить его относительно несложно, например, введя в методики аттестации положение, по которому обязательным условием увольнения работника является низкий уровень его квалификации. В аттестационных листах при этом в качестве отдельного раздела необходимо выделять показатели квалификации.  
В последнее время в России начинает применяться система оценки персонала, принятая на западных фирмах. В отличие от российских систем аттестации работников она включает (и начинается) с самооценки. Самооценка позволяет самому сотруднику оценить свои сильные и слабые стороны и скорректировать их при необходимости. Кроме того, самооценка добавляет в оценку сотрудника психологические моменты, так как позволяет руководителю понять, адекватно ли сотрудник оценивает себя (а иногда и раскрыть сотрудника с неизвестной для руководителя стороны). Подобная аттестация проводится один раз в год, после окончания календарного года. Пример подобной формы приведен ниже. 

Для небольших предприятий  с численностью персонала 100-150 человек  при смене собственника также  желательно проводить аттестацию персонала. Она проводится по упрощенной схеме, и аттестацию следует проводить  для всего персонала, включая  рабочих, а не только АУП и ИТР. 

На предприятиях разрабатываются  заводские положения об аттестации персонала предприятия.  
Результаты аттестации служащих оформляются в виде аттестационного листа, форма которого приведена ниже: 

Отдельный лист!!!

 
Одним из популярных методов аттестации работников последние годы стал метод, называемый «Круговая аттестация», или другими словами “Аттестация 360°” 

Аттестация рабочих профессий  достаточно хорошо отработана — это  тарифно-квалификационные экзамены и  присвоение очередных разрядов/ставок. Наибольшие затруднения вызывает оценка управленцев и специалистов. По различным  данным, более половины отечественных  предприятий эту процедуру не проводят вообще, где-то она носит  формальный характер, и только единицы  могут похвастаться отлаженной аттестационной политикой. Между тем аттестация может стать мощным средством, стимулирующим  развитие персонала. 

Основная проблема аттестации заключается в том, что традиционные методики чрезвычайно громоздки, трудоемки  и малоэффективны. Аттестационные комиссии, которые создаются на некоторых  предприятиях, не оправдывают себя из-за большой доли субъективизма  в оценках: аттестуемых представляет их руководитель, который дает своим  подчиненным, как правило, самую  лестную характеристику, вследствие чего члены комиссии не могут объективно оценивать сотрудников других подразделений. Естественно, результаты таких аттестаций не соответствуют требованиям современных  предприятий. 

В последние десятилетия  на Западе, а с некоторых пор  в отечественном бизнесе завоевала  популярность особая методика оценки деловых и личностных качеств  персонала — «Аттестация 360°». Отметим  ее основные преимущества:  
• простота организации и исполнения; 

• практически не отвлекает  персонал от работы; 

• не требует формирования аттестационных комиссий; 

• охватывает все основные аспекты жизнедеятельности коллектива; 

• не только измеряет качества сотрудников, но и заметно влияет на их развитие. 

Суть «круговой» аттестации заключается в том, что сотрудника оценивает по определенным компетенциям-критериям  его окружение (эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с  характеристиками экспертов. 

Такая схема предполагает тройную обратную связь: сверху вниз — от непосредственного руководителя, по горизонтали — от коллег и  снизу вверх — от подчиненных. В отличие от традиционной аттестации, при таком подходе оценка получается многосторонней, наиболее полной и  объективной. 

Остановимся на прикладном аспекте  методики. 

Для любой компании цели и  задачи аттестации персонала примерно одинаковы, а именно:  
• выявить уровень квалификации сотрудников, их способность оценивать профессионализм и качество работы друг друга; 

• установить адекватные уровни заработной платы; 

• принять обоснованные решения  по кадровым назначениям и перемещениям; 

• мотивировать сотрудников  на достижение конкретных результатов  и определенного уровня качества работы;  
• разработать программу обучения сотрудников, поставить цели и задачи на следующий аттестационный период; 

• установить статусные рейтинги, проследить динамику их изменений. 

При подготовке к аттестации очень важен качественный подбор критериев оценки (перечень того, что  должен уметь сотрудник, чтобы исполнять  свои должностные обязанности). 

Базовые критерии оценки (компетенции) специалиста, как правило, охватывают важнейшие сферы: 

• знания (общие и специальные); 

• навыки выполнения работ; 

• способности к освоению новых видов деятельности (технологий, рынков, клиентов); 

• личностные качества и  особенности поведения. 

С течением времени критерии могут незначительно меняться, при  необходимости — замещаться другими: нужно стремиться к тому, чтобы  в конечном итоге все они соответствовали  специфике деятельности и требованиям  компании.  
Следует обратить особое внимание на то, что, с одной стороны, далеко не каждый способен высказать конструктивную критику, не опасаясь обидеть коллегу, с другой — немногие могут адекватно воспринимать ее. Поэтому важнейший фактор высокой объективности аттестации — анонимность оценок и конфиденциальность результатов, что достигается путем анкетирования. После компьютерной обработки всех анкет итоги аттестации с развернутыми оценками, интегральными характеристиками, рейтингом и пр. в запечатанном виде вручаются сотруднику. Кроме него доступ к аттестационным листам имеет только его непосредственный руководитель. Это позволяет оценивать качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения со стороны аттестуемого. 

Сами сотрудники, как правило, проявляют большой интерес к  итогам аттестации. Для них важно  сравнить полученные результаты с результатами предыдущей аттестации, проанализировать, чем отличается их самооценка от оценки коллектива. Это поможет каждому  определить свои сильные и слабые стороны, продумать, каким образом  исправить недостатки и в будущем  достичь лучших результатов. 

Еще одно существенное отличие  методики «Аттестация 360°» — установление обратной связи между руководителем  подразделения и подчиненными. Объективная  информация о том, как оценивают  начальника сотрудники, руководство, клиенты, может стать стимулом для его  дальнейшего личностного и профессионального  развития. Более того, участие в  аттестации непосредственного руководителя наравне с подчиненными значительно  повышает к ней интерес и доверие.  
Кадровики, использующие эту методику, отмечают значительные расхождения в оценках аттестуемого руководителями, коллегами и подчиненными, неадекватную самооценку и т. д. Результаты аттестации открывают перед руководством и кадровикам широкое поле деятельности для планирования и реализации программ развития персонала компании. 

«Аттестация 360°» широко используется при: 

• приеме специалистов на работу; 

• формировании кадрового резерва; 

• выборе специалиста на вакантную должность; 

• выявлении потребности персонала в обучении и анализе его результативности; 

• создании планов профессионального роста специалистов. 

Достоинства и преимущества методики по сравнению с другими  методами (аттестациями традиционными, современными комплексными — например, через Центр оценки): 

• оценка аттестуемого (или  однородной функциональной группы) на основе индивидуальных критериев в  сочетании с искренними оценками сослуживцев позволяет сделать  максимально объективный вывод  о соответствии сотрудника требованиям  компании; 

• сопоставление самооценки с оценкой коллектива стимулирует  работника к развитию наилучших  качеств и искоренению указанных  коллегами недостатков; 

• сравнивая итоги текущей  и предыдущей аттестаций, руководитель может проследить динамику развития специалиста. 

Опыт использования методики «Аттестация 360°» в различных компаниях  позволяет сформулировать несколько  общих рекомендаций по организации  ее подготовки и проведения: 

1. В число аттестуемых  рекомендуется включать только  тех, кто проработал в компании  не меньше пяти-шести месяцев.  Такой срок необходим для того, чтобы работник смог объективно  оценить своих коллег и чтобы  его смогли оценить другие. 

2. В одной группе должно  быть не более 20–25 человек:  в таком коллективе все достаточно  близко контактируют и имеют  представление о работе друг  друга. Кроме того, снижается риск  получить много «пустых» или  случайных оценок.