Совершенствования системы бюджетирования в организациях в современных условиях

 

 

         Порядок подготовки, согласования и утверждения основных бюджетных форм определяется организационной структурой компании, а также теми показателями, которые включены в перечень объектов бюджетирования. Например, только после согласования бюджета продаж отдел транспорта и складское хозяйство могут определить перечень постоянных и переменных затрат, связанных с закупкой, доставкой и хранением продукции. По этой причине бюджет переменных расходов сбыта составляется на основании подготовленных планов продаж и закупок. Генеральные бюджеты (бюджеты верхнего уровня), к которым мы относим бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и баланс, составляются на основании бюджетных показателей нижнего уровня. Генеральные бюджеты согласовываются и утверждаются на заключительном этапе. Независимо от порядка и очередности составления основных бюджетов их окончательное утверждение должно быть завершено до начала отчетного периода.

         В процессе реализации бюджетного регламента возможны случаи невыполнения либо ненадлежащего исполнения установленных действий участников (регламента) бюджетного процесса в рамках бюджетной модели и меры воздействия на нарушителей. В качестве меры воздействия в ООО «МеталлИнвест» используются предупреждения, сокращение лимитов или приостановление финансирования, а также снижение или лишение премии.

 

 

 

 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ООО «МЕТАЛЛИНВЕСТ»

         3.1 Совершенствования системы бюджетирования в организациях в

современных условиях

 

         Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного и долгосрочного планирования. В любом случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведении конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Существует мнение, что обсуждение этих аспектов и есть смесь творчества, анализа и владения текущей ситуацией. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом.

         Таким образом, бюджетирование в ООО «МеталлИнвест» осуществляется в следующей последовательности:

- проводится анализ  по стратегическим аспектам, как  для долгосрочного, так и для  краткосрочного планирования;

- разрабатываются планы;

- формируются бюджеты.

         Стратегия, планы и бюджеты тесно взаимосвязаны. Но порядок шагов может быть другим. На отдельных предприятиях ключевые бюджеты и проекты доходов и расходов могут быть использованы как отправная точка в стратегических решениях.

         Самая слабая сторона использования отчетных данных для оценки исполнителей заключается в том, что в результатах прошлого периода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и изменений общих экономических условий [5, 112].

         Координация - это улавливание и балансирование всех факторов производства по цехам и функциональным отделам с целью достижения организацией намеченных целей. Концепция координации предполагает, например, что отдел снабжения интегрирует свои планы с производственными потребностями, а отдел управления производством использует бюджет продаж для планирования потребностей в персонале и использования оборудования.

         Бюджеты способствуют координации следующим путем:

- наличием хорошо составленного плана, ибо исполнителям приходится согласовывать взаимоотношения между отдельными операциями и компанией в целом;

- расширением мышления  отдельных руководителей, что  помогает устранить подсознательные  склонности инженеров, управляющих сбытом или производством;

- выявлением слабых  звеньев в организационной структуре,  проблем коммуникации, закреплении ответственности исполнителей [10,117].

         Важнейшей проблемой является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени – год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов [14, 40].

         Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

         Эти две проблемы неизбежно вызывают третью – прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

         Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

         В настоящее время процесс бюджетирования в ООО «МеталлИнвест» проходит под жестким наблюдением и контролем со стороны инвестора. Благодаря этому, в своем развитии им удалось избежать части проблем. А именно, предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовых планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно конкретизировать цели и пути их достижения, имея солидного инвестора как правило не возникает проблем с финансированием. Реально перед предприятием в настоящий момент стоят две проблемы:

- недостаточная оперативность  составления отчетов;

- низкая профессиональная  подготовка персонала.

         Эти две проблемы довольно тесно связаны и обусловлены следующими факторами. В настоящее время предприятие имеет мощную компьютерную сеть и сложное программное обеспечение. Но полный охват центров затрат планируется к концу 2013 года, (не реализована связь в реальном времени с группой центральных складов предприятия) что позволит полностью исключить из документооборота нестандартные документы, телефонные звонки между службами и отделами, и значительно ускорит сам документооборот.      

         Современные условия, стиль управления предъявляют к персоналу предприятия высокие требования, даже для менеджеров низшего звена (уровень сменного мастера на производстве) как нормой являются следующие требования: высшее техническое образование, совершенное владение компьютером, знание основ бухгалтерского учета, управление документооборотом, навыки делового общения с подчиненным персоналом. Для менеджеров среднего и высшего звена набор требований еще более жесткий: наличие технического и экономического высшего образования, сертифицированный уровень пользования компьютером (что подразумевает возможность составления программ), знание правовых основ, крайне желательно владение иностранным языком. Привлечение специалистов такого уровня требуют значительных финансовых вложений [17, 26].

         На данный момент к существующей обязательной финансовой и бухгалтерской отчетности по требованию инвестора возникла необходимость ведения учета в системе международных стандартов финансовой отчетности (IAS). Наличие параллельного учета на предприятии вносит дополнительные трудности, связанные с постановкой нового вида учета, привлечением сертифицированных специалистов (аудиторская компания KPMG).

         Внедрение системы бюджетирования требует от персонала повышенной производительности труда, постоянного повышения уровня самообразования, что в свою очередь вызывает естественное противодействие отдельных сотрудников и приводит к возникновению конфликтных ситуаций на предприятии.

         Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений; организационной процедуры внедрения бюджетирования и др.

         В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:

- исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;

- разработка собственных  методик бюджетирования, наиболее  полно учитывающих отраслевые и специфические особенности конкретного предприятия;

- использование и совершенствование  современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.

         Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала ООО «МеталлИнвест»:

- собственник получил  не только полный и эффективный  контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);

- руководители всех  уровней приобрели эффективный  инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;

- персонал получил  четкие инструкции к ежедневным  действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         3.2 Использование информационных технологий в осуществлении

бюджетирования  в ООО «МеталлИнвест»

 

         Информационное обеспечение – информация, необходимая для управления экономическими процессами, содержащаяся в базах данных информационных систем [15, 21].

         Информационная система – система, элементами которой являются те или иные виды данных, которые взаимодействуют и преобразуются в процессе ее функционирования. Основные функции информационной системы: сбор, хранение, накопление, поиск, передача данных, применяемых в процессе управления, планирования и организации производства.

         Система «Консолидации бюджетной информации» относится к информационным системам и предназначена для интеграции, обработки и предоставления информации специалистам по планированию, учету и анализу хозяйственной деятельности предприятия

         Пользователями Системы являются руководители компаний, специалисты финансовых и планово-экономических служб компании, а также специалисты всех служб планирующих и контролирующих хозяйственную деятельность предприятия.

         Система может быть полезна:

- при постановке управленческого  учета и бюджетирования на  предприятии;

- для автоматизации управления затратами;

- для совершенствования  действующей системы бюджетирования, реализованной на офисном приложении Excel;

- для консолидации  данных из территориально - распределенных  подразделений (дочерние предприятия, удаленные офисы и т.д.);

- для консолидации  информации из различных систем  для реализации развернутой системы представления и анализа финансовой и планово-экономической информации (Рисунок 5).

 

Рисунок 5 - Окно системы «Консолидации бюджетной информации»

         Масштабируемость и универсальность таких систем позволяет применять их для предприятий:

- различных отраслей (производство, торговля и оказание  услуг);

- различного масштаба (от 20 сотрудников до нескольких тысяч работающих);

- различной структуры  (холдинги, распределенные сети предприятий,  удаленные филиалы или, наоборот, территориально сосредоточенная компания).