Совершенствования системы бюджетирования в организациях в современных условиях

         Этап составления бюджета характеризуется следующими признаками:

- имеется в наличии большое количество новой информации;

- источники информации могут быть территориально разнесены и независимы;

- основной поток информации движется в одном направлении – от функциональных структур к менеджменту;

- процесс имеет собирательный, консолидирующий характер [6, 57].

         Утверждение бюджета. В процессе утверждения происходит урегулирование отдельных статей и перераспределение акцентов. Внешний вид проекта бюджета может существенно измениться по сравнению с исходным. Окончательный его вариант зависит от множества разнородных факторов, в том числе от конъюнктуры рынка, стабильности социально-экономической ситуации, даже от предстоящих отпусков сотрудников и т.д. Результат этой стадии – бюджет организации, принятый на интересующий период.

         Поскольку многие факторы (в частности, элементы рыночной конъюнктуры) обычно не удается предсказать на длительные периоды с высокой степенью точности, иногда применяется технология гибкого бюджета, в который заранее заложена возможность изменения в зависимости от динамики тех или иных показателей.

         Данный этап характеризуется тем, что проект бюджета, локализованный в одном месте, подвергается различным структурным и количественным преобразованиям, которые призваны привести его показатели в состояние, наибольшим образом соответствующее оптимальному распределению имеющихся ресурсов [6, 59].

         Доведение контрольных цифр. После утверждения проекта бюджета необходимо сообщить обо всех изменениях составителям первичных бюджетов, то есть довести до них утвержденные контрольные цифры, а при необходимости дать им возможность скорректировать исходные бюджеты. Сущность этого процесса заключается в выделении фрагментов бюджета (по своей структуре и сути они являются первичными бюджетами) и доведении их до нижестоящих структур. Авторы первичных бюджетов приводят их в соответствие с контрольными показателями, корректируя показатели с условием полного распределения ресурса. Задача обработки доведенных сверху показателей заключается в изменении значений ресурсов в узлах бюджетного «дерева» и нижележащей иерархии. Откорректированные первичные бюджеты подразделений и служб снова консолидируются для поддержания бюджета организации в актуальном состоянии.

         На этом этапе процесс бюджетирования характеризуется большим количеством операций, связанных с выделением подсхем для автономной работы и последующей их консолидацией в целях проверки на целостность и достоверность данных. По своему назначению это процесс распределения.

         Исполнение бюджета. Исполнение бюджета – наиболее продолжительная и ответственная из всех стадий бюджетирования. Здесь бюджет может претерпевать различные коррективы в зависимости от изменившихся внешних условий или внутренних потребностей: ресурсы перераспределяются и сокращаются, статьи бюджета пропорционально уменьшаются, бюджет изменяется по специально описанным алгоритмам и т.д. Фактически это - редактирование локализованной в одном месте информации и доведение результатов коррекции до заинтересованных сторон [2].

         Контроль исполнения. Данный этап фактически начинается с момента утверждения бюджета. Поскольку его длительность не определяется календарным сроком бюджета, он может продолжаться достаточно долго. Здесь производится анализ результатов деятельности организации и причин отклонений реального исполнения бюджета от запланированного. На основании итогов этого этапа могут измениться не только ход исполнения бюджета или бизнес-модель, но и направления бизнеса всей организации. Основная функция автоматизированной системы на данном этапе – формирование различных аналитических отчетов о ходе исполнения бюджета.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. БЮДЖЕТНЫЙ ПРОЦЕСС В ООО «МЕТАЛЛИНВЕСТ»

         2.1 Финансовая структура ООО «МеталлИнвест»

 

         Формирование финансовой структуры компании является первым шагом в направлении построения эффективной системы бюджетирования. Финансовая структура компании при этом основывается на ее организационной структуре. Рассмотрим схему организационной структуры металлоторговой компании ООО «МеталлИнвест». Она представлена на рисунке 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «МеталлИнвест»

         На основании данной организационной структуры можно определить финансовую структуру компании. Важнейшим моментом построения финансовой структуры является определение центров финансовой ответственности. В бюджетном процессе управление осуществляется по центрам финансового учета. Преимущества такого подхода очевидны. В этом случае можно:

- разделять ответственность между подразделениями;

- определять, кто и за что действительно отвечает;

- оперативно оценивать результаты и координировать действия подразделений;

- создать грамотную систему мотивации сотрудников, облегчающую выполнение поставленных задач;

- сконцентрировать внимание руководителя подразделения на показателях работы «его» центра, что положительно сказывается на оперативности и обоснованности принятия управленческих решений;

- дать возможность высшему руководству сосредоточиться на выполнении своих стратегических задач [1].

         Работу компании ООО «МеталлИнвест» можно разложить на два основных направления: текущую деятельность (связана с закупкой металлопродукции, ее хранением и продажей конечному потребителю) и инвестиционную деятельность (предполагает реализацию планов по расширению бизнеса, например приобретению автотранспорта или строительству нового склада, за счет прибыли и привлеченных долгосрочных источников финансирования). В рамках текущей деятельности ООО «МеталлИнвест» различают «центры доходов» и «центры затрат». Инвестиционную деятельность компании осуществляют «центры прибыли» и «центры инвестиций». Таким образом, в этой компании можно выделить четыре различных центра учета ответственности:

- центр дохода;

- центр затрат;

- центр прибыли;

- центр инвестиций.

         В качестве «центра доходов» выделяется подразделение, которое отвечает за сбыт товаров и услуг в компании. Это отдел продаж или сбыта. Его эффективность определяется объемом полученных доходов от реализации. Бюджетное управление данного подразделения осуществляется посредством бюджета продаж и бюджета расходов на сбыт продукции.

         «Центр затрат» — это структурное подразделение, которое отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенных на него ресурсов. В ООО «МеталлИнвест» это отдел транспорта, бухгалтерия и склад компании. У «центра затрат» есть и доходы. Например, отдел транспортной логистики оказывает услуги по перевозке грузов сторонним клиентам. Стоит ли в этом случае расценивать отдел транспорта, как «центр доходов»? В данном вопросе необходимо обратить внимание на то, насколько эти доходы существенны. Если деятельность подразделения способна генерировать больше доходов, нежели несет затрат, то его стоит рассматривать, как «центр доходов». Бюджетное управление для «центра затрат» осуществляется через бюджет накладных производственных расходов, бюджет административных затрат, бюджет общехозяйственных расходов, бюджет постоянных расходов [3].

         «Центр прибыли» отвечает за финансовый результат деятельности компании. В ООО «МеталлИнвест» данную ответственность несет руководство (администрация). В зону ответственности данного центра можно отнести отдельные бюджеты доходов и расходов различных направлений бизнеса, а также сводный бюджет доходов и расходов компании.

         «Центр инвестиций» несет ответственность за инвестиции и эффективность инвестиционной деятельности в целом. В ООО «МеталлИнвест» окончательное решение об инвестировании принимает руководство компании. Управление инвестициями компании осуществляется через бюджет инвестиций, плановый баланс компании, бюджет капитальных расходов и прочее.

 

 

 

        

 

 

            2.2 Формы бюджетов ООО «МеталлИнвест»

 

         В следующем параграфе рассмотрим особенности подготовки основных форм бюджетов применительно к исследуемой компании.

         Металлоторговля (как вид бизнеса) мало чем отличается от обычной торговой деятельности. Нет, конечно, здесь существует множество своих особенностей, связанных со спецификой продукта, но в целом работа трейдера очень похожа на работу любой традиционной торговой компании [2]. Рассмотрим основные формы бюджетов компании ООО «МеталлИнвест». Начнем с бюджета продаж.

         В бюджет продаж (Таблица 1) включаются сведения об объеме реализованной продукции в натуральном и стоимостном выражении. Показатели реализации в бюджете продаж развернуты до уровня товарных групп (например, «арматура», «уголок», «швеллер»), ответственных менеджеров, структурных подразделений по сбыту и отдельных номенклатурных позиций. Также в форме, используемой ООО «МеталлИнвест», содержатся сведения об объемах продаж по отдельным товарным группам. Кроме того в бюджет продаж включаются данные по поступлению денежных средств от покупателей и величине дебиторской или кредиторской задолженности. Два последних показателя целесообразно отражать в бюджете расчетов, однако в бюджете продаж они позволяют наглядно оценить соотношение доходов от реализации и дебиторской задолженности в динамике.

Таблица 1                                Форма бюджета продаж

Показатель бюджета	Номенклатурная группа товара	План
Выручка от реализации продукции	Всего
	арматура
	уголок
	швеллер
	шестигранник
	полоса
	лист г/к
	лист х/к
	лист профилированный
	лист оцинкованный
	круг
	катанка
	труба ДУ
Поступления от покупателей за реализованную  продукцию	Всего
Изменение задолженности	Всего
	Признание задолженности
	Списание задолженности
Дебиторская задолженность покупателей	Всего

 

       В бюджет закупок (Таблица 2) включают показатели объема закупленной у поставщиков продукции, данные о переменных затратах (например, на доставку продукции у поставщика), о денежных средствах, уплаченных поставщикам и задолженности перед поставщиками. Как и в случае с бюджетом продаж, сведения относительно платежей на поставщиков и объем задолженности указан информативно. В целом, данные показатели целесообразно размещать в бюджете расчетов. В примере в бюджет закупок включены сведения о себестоимости реализованной продукции и величине товарных запасов. Эти показатели, конечно, можно вынести в отдельный бюджет (например, бюджет запасов). Однако для упрощения представления и облегчения процесса сведения всех показателей в единую бюджетную систему они отнесены в бюджет закупок.

Таблица 2                                  Форма бюджета закупок

Показатель бюджета	Поставщик	Номенклатурная группа товара	План
Остаток товара на начало периода	Всего
		арматура
		уголок
		швеллер
		шестигранник
		полоса
		лист г/к
		лист х/к
		лист профилированный
		лист оцинкованный
		круг
		катанка
		труба ДУ
Себестоимость реализованной продукции	Всего
		арматура
		уголок
		швеллер
		шестигранник
		полоса
		лист г/к
		лист х/к
		лист профилированный
		лист оцинкованный
		круг
		катанка
		труба ДУ
Закуплено продукции у поставщиков	Всего
		арматура
		уголок
		швеллер
		шестигранник
		полоса
		лист г/к
		лист х/к
		лист профилированный
		лист оцинкованный
		круг
		катанка
		труба ДУ
Переменные затраты на продукцию	Всего
		арматура
		уголок
		швеллер
		шестигранник
		полоса
		лист г/к
		лист х/к
		лист профилированный
		лист оцинкованный
		круг
		катанка
		труба ДУ
Оплаты поставщикам	Всего
Дебиторская задолженность (+) Кредиторская задолженность (–) перед поставщиками	Всего