Процесс бюджетиования

Учет фактических данных

Пока предприятие в  целом и каждое ЦФО исполняют  намеченные планы в реальной практике, в контуре бюджетного управления идет процесс учета фактических  показателей деятельности ЦФО и  предприятия  по тем же статьям, по которым велось планирование. При этом текущую производственно-финансовую деятельность каждое ЦФО ведет, опираясь на свой бюджет (находясь в его рамках), отвечая за его соблюдение.

Если бюджет составлен  корректно, это практически гарантирует  предприятию достижение запланированной финансовой цели.

Контроль отклонений

Для контроля за соблюдением  бюджетов в режиме реального времени  ведется постоянное отслеживание возникающих  отклонений фактических данных от запланированных (мониторинг в формате план-фактных отклонений), что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции и предотвращать их развитие уже на ранней стадии. На этом этапе появляется некоторый момент анализа, но он слишком слаб, чтобы говорить об анализе полноценно — речь идет только об отслеживании наметившегося отклонения, особенно негативного, с тем, чтобы оно не превратилось в проблему.

Анализ исполнения и  отчетность

Анализ осуществляется на всех стадиях  бюджетного управления: сначала анализируются планы на предмет их соответствия финансовой цели предприятия, потом в текущем режиме анализируются возникающие отклонения для предотвращения укрепления негативных тенденций, а последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия. Этот анализ должен проводиться как на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал — периодичность зависит от специфики деятельности предприятия, прежде всего от продолжительности производственного и операционного циклов), так и после завершения бюджетного периода (год).

Глубина анализа определяется задачами, для решения которых  необходимо получить данные, но в общем случае выделяются следующие «этажи погружения»:

-  Анализ план-фактных  отклонений по величине и направлению. На этой стадии анализа мы решаем, желательны отклонения или нет, значительны или пренебрежимо малы.

- Факторный анализ  отклонений. Уже по названию стадии  понятно, что речь идет о выявлении причин (факторов), которые предопределили отклонение фактического значения показателя от планового. На этой стадии решается вопрос, каков характер фактора: субъективный или объективный, длительный или случайный и нужно ли этот фактор учитывать на будущее, при корректировке планов. В принципе, анализ можно было бы уже на этой стадии считать законченным, так как выход на формирование управленческого воздействия уже получен; однако порой выделяется еще одна стадия:

- Анализ эффективности  исполнения бюджета, на которой  выявляются отклонения, их причины и все остальные атрибуты, не связанные с тем, что фактические объемы работ (продаж, производства) отклонились от прогнозного значения.

Принятие управленческих решений

Результаты анализа  используются для принятия соответствующих управленческих решений: в текущем режиме — для корректировки текущего бюджета, а после завершения бюджетного периода — для формирования нового бюджета на следующий период. Таким образом, действия повторяются в уже описанном порядке.

При этом следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой части долгосрочного (стратегического) и плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, увязанные со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет. Конечно, здесь имеют принципиальное значение направление и величина «невыдерживания»: если отклонения откровенно случайны и/или просто пренебрежимо малы, то на реализации стратегического плана это может никак не сказаться. Иначе обстоит дело с желательными отклонениями. Обычно их появление, да еще и неоднократное, означает, что план был составлен недостаточно напряженно. И если их своевременно не учесть в скорректированном бюджете, это может привести к «расслаблению» коллектива, потере мотивации и ухудшению качества работы — со всеми вытекающими отсюда крайне неприятными последствиями.⁶

На каждом этапе должны быть приняты  определенные решения и предприняты  соответствующие этим решениям шаги, которые с большей вероятностью приведут к организационным изменениям (Таблица 1)

Таблица 1. Концептуальное описание этапов постановки бюджетного управления на предприятии.

Содержание этапа	Цель этапа	Организационные изменения
Подготовительный этап	Корректировка оргструктуры, уточнение целей и т. д.	Реорганизация предприятия (в отдельных случаях) или пересмотр организационной структуры. Формулировка миссии предприятия. Установление финансовых целей предприятия. Выбор (выработка) стратегии предприятия
Формирование финансовой структуры предприятия	Распределение финансовой ответственности между организационными звеньями и закрепление ее за конкретными должностями (сотрудниками)	Появление ЦФО. Назначение руководителей ЦФО. Установление системы  оплаты, предполагающей материальное стимулирование за соблюдение бюджетных показателей
Формирование бюджетной  структуры предприятия	Составление перечня  необходимых бюджетов предприятия  и определение взаимосвязей между  ними	Появление системы планов (бюджетов). Наполнение бюджетов показателями, адекватными характеру производственно-финансовой деятельности предприятия. Выбор методов прогнозирования, планирования и расчета бюджетных показателей
Формирование финансово-бюджетной  структуры предприятия	Установление ответственности  каждого ЦФО за исполнение определенных бюджетов или отдельных бюджетных статей	Распределение бюджетов между ЦФО. Установление ответственных  за составление, исполнение и анализ бюджетов или отдельных бюджетных  статей
Прогнозирование деятельности предприятия и составление бюджетов	Составление бюджета  предприятия, соответствующего финансовой цели	Прогнозирование и планирование деятельности предприятия. Количественная увязка бюджетов1
Анализ исполнения бюджетов и принятие управленческих решений  по его результатам	Оценка исполнения бюджета  и корректировка бюджетов будущих периодов, тактики, стратегии и финансовых целей предприятия	Сбор информации о  фактическом исполнении бюджетов, план-фактный  анализ отклонений и факторный анализ исполнения бюджетов. Принятие решений  об изменении тактики и стратегии  предприятия. Корректировка бюджетов с различным горизонтом планирования
Постановка управленческого  учета на предприятии	Обеспечение предыдущих этапов корректной информацией	Настройка системы управленческого  учета на предприятии (формирование управленческого плана счетов, выбор правил ведения управленческого учета и т. д.)

 

Распределение сотрудников  по этапам и стадиям цикла бюджетного управления отражены в Таблице 2.⁷

 

Таблица 2.  Участники  процесса бюджетного управления

 

Специалисты предприятия	Этапы процесса бюджетного управления
	составление бюджета	сбор фактических  данных	план-фактный контроль	анализ исполнения бюджета	корректировка бюджетов
Руководители предприятия	Утверждают бюджет			Участвуют в интерпретации  результатов анализа	Утверждают обоснованные корректировки
Руководители ЦФО	Проверяют и уточняют сценарии бюджета		Принимают меры по парированию  отклонений от бюджета в оперативном  режиме		Выдвигают предложения  по управленческому воздействию
Экономический отдел	Готовит базовый вариант  бюджета. Проверяет отобранные сценарии на соответствие целям и планам предприятия		Выявляют план-фактные  отклонения	Готовят аналитические  отчеты и частично интерпретируют результаты	Проверяют соответствие предлагаемых корректировок целям  и планам предприятия
Финансовый отдел
Бухгалтерия		Вводят фактические  данные в учетную систему
ИТ-отдел		Обеспечивают обработку  и хранение данных		Способствуют подготовке аналитических отчетов
Отдел маркетинга	Предлагают сценарии развития (бюджета)
Отдел продаж		Передают фактическую информацию для обработки
Производственные подразделения
Кредитный отдел

 

 

1.3 Принципы  и этапы бюджетного планирования

Не всем участникам бюджетного планирования должны быть абсолютно ясны принципы формирования бюджета предприятия, базовые допущения и условия, на основе которых происходит поиск взаимоприемлемого компромисса. Эти принципы зависят от идеологии управления, от целей и стратегии деятельности предприятия и отражают способ достижения этих целей, стратегическую концепцию управления. С другой стороны, на выбор принципа влияют внешние и внутренние ограничения и условия осуществления хозяйственной деятельности. Ниже приводится несколько принципиальных различных подходов к бюджетному планированию предприятия.

«Рыночный» принцип

И соответствии с этим принципом  сначала формируется доходная часть  бюджета предприятия, отражающая его  рыночный потенциал. ()с новой для  этого обычно служит прогноз объема продаж в плановом периоде. Затем  формируется расходная часть  бюджета как производная от доходной. Она отражает затраты тех ресурсов, которые необходимы для получения запланированных доходов.

Такой принцип используется предприятиями, эффективно взаимодействующими с контрагентами и рынком в целом и имеющими возможность прогнозировать объемы продаж с необходимым уровнем точности. Кроме того, этот принцип молчаливо предполагает, что предприятие имеет резерв производственной мощности или пропускной способности и в состоянии хотя бы некоторое время расширяться без кардинальной экономической перестройки в виде ввода в действие крупных основных фондов, радикальной смены технологии и т. п.

Принцип «от достигнутого»

За основу плана на следующий период берутся показатели, полученные в предыдущем периоде; это может касаться как доходной, так и расходной части бюджета. В этом случае за основу планирования может быть принята любая из них, например достигнутый уровень расходов, и затем рассчитан объем доходов, необходимый для их покрытия и обеспечения дальнейшего простого или расширенного воспроизводства предприятия. Можно поступить наоборот: увеличить доходную часть на величину желаемого прироста и от нее рассчитать расходную часть.

Этот способ относительно прост  и подходит тем предприятиям, деятельность которых стабильна во времени — один период незначительно отличается от другого.

Принцип «от производства»

Используется предприятиями  с позаказным типом производства продукции или услуг. Формирование доходной части бюджета (прогнозирование продаж) часто осложнено тем, что заказы сильно отличаются по объему, носят уникальный характер, поступают нерегулярно и т. п. В этом случае за основу бюджетного планирования может быть взят желаемый (или возможный) рост или абсолютный уровень объемов производства, измеряемый в натуральных единицах. Этот принцип предполагает, что любой заказ может быть сравнительно просто и точно пересчитан в эти единицы измерения. Доходная часть бюджета, таким образом, определяется на основе предполагаемой реализации данного физического объема производства в средних отпускных ценах за единицу измерения. Количество и размер заказов, которые обеспечат выполнение такого бюджета, при этом не важны.

Этот способ при всей его неточности хорошо зарекомендовал себя для новых  предприятий, производств или направлений  деятельности, когда статистика продаж отсутствует в принципе.

Сценарный подход, или  принцип снижения неопределенности

В качестве общего подхода  к бюджетному планированию, согласующегося с каждым из перечисленных выше принципов, может быть использован сценарный подход, цель которого — смоделировать несколько моделей (сценариев) возможного развития рыночной, производственной или иной ситуации для предприятия. Как правило, рассматриваются оптимистичный, пессимистичный и некий средний вариант, который может быть «сдвинут» в одну или другую сторону. Для каждой модели готовится соответствующий бюджет (или несколько бюджетов). Здесь важно не столько максимально точно спрогнозировать ситуацию, сколько подготовиться к возможным вариантам ее развития и описать состояние предприятия для каждого из вариантов. В ходе такого описания выявляются граничные значения деятельности предприятия, «переходить» которые по тем или иным причинам нежелательно (возникновение убытка, потеря финансовой устойчивости, превышение кредитного лимита и т. д.).

В качестве рабочего, как  правило, выбирается средний сценарий развития. Далее, при появлении фактических  данных, их сравнивают с каждым из смоделированных вариантов, анализируют отклонения и определяют, с каким из них факт дает наименьшее расхождение (минимальное отклонение). Следует понять, в силу каких причин ситуация развивается именно так, и либо приложить усилия для удержания или противодействия тенденции, либо, если это невозможно, — переориентироваться на другой вариант бюджета. Таким образом, руководство предприятия более подготовлено к принятию решений и лучше представляет себе их последствия, а также свои действия в каждом из них.⁸

 

 

1.4 Структура бюджета

В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который  представляет собой скоординированный  по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в  целом. Он состоит из оперативного и  финансового бюджетов.

I. Оперативный бюджет.

Бюджет продаж.

Производственный бюджет.

Бюджет производственных запасов.

Бюджет закупок (использования  материалов или прямых затрат на материалы).

Бюджет общепроизводственных расходов.

Бюджет трудовых затрат

Бюджет коммерческих расходов.

Бюджет общих и административных расходов.

Прогнозный отчет о  прибылях и убытках.